请欣赏横向领导力读后感（精选8篇），由笔构网整理，希望能够帮助到大家。
横向领导力读后感 篇1
如果十年前就能读到《横向领导力》就好了。
十年前，对于如何混职场，根本就是毫无概念。好在还有自知之明，虽然抓不住工作要领，唯唯诺诺扮演好学生还是可以的。总之一句话，多看多听少说话。公司是一个大型的机械类的企业，管理比较僵化，我在行政部门工作，顶头上司是一个是个刚过而立之年的科长。这位科长满脑子理科生的思维，为了做好行政工作却偏要表现得八面玲珑，把部门上下弄得很别扭。大领导对他是七个看不上八个看不惯，因为暂时没有合适的人选，只能不尴不尬地维持着现状。
我就在这样一个不被认可的部门工作，表面上对科长安排的工作样样照办，心里头却十分不以为然。作为一个底层跑腿的，你除了服从指挥，还能做什么呢？时间一天天过去，看到别的同学在职场上混的风生水起，心里开始着急了。世界那么大，何妨去看看。于是，这一份工作干了10个月之后，我打了一份辞职申请，一走了之。
与我一同进入这个部门的，还有另一个毕业生。这位同学整天乐呵呵的，和部门内几位阿姨级别的老员工打得火热，工作很上心，遇到什么不懂的问题，喜欢向同事请教，对于工作流程还常常能提出改善的意见。一开始，大家觉得他爱多管闲事，后来渐渐离不开他了，因为他成了部门内的一个活字典，无论遇到什么问题，问他就行了，大家似乎养成了凡事听他的意见的习惯。
一年之后，我辞了第二份工作，继续在人才市场上漂泊。原部门的科长回归了研发岗位，而那位同学就是接任者！回头看看这些年的职场生涯，常常感叹自己“不会来事”，以至于就到现在还一事无成。如今读了《横向领导力》，猛然发现，所谓“横向领导力”，某种程度上就是“会来事”啊！
书里并没有对“横向领导”下一个明确的定义。我是这么理解的，所谓横向领导，就是在没有职位的情况下，影响同级别的同事完成一个共同的目标，以达到改善团队执行力的目的`。不可否认，要改变别人的做法，甚至于让别人按照你的想法来，是一件非常困难的事。所以，就要有技巧，也就是要“会来事”。
目标整理术。给自己制定一个目标体系，包括长期、中期和短期的具体目标，让同事认同这个目标体系，使之成为共同的目标。
思考整理术。书里提供了一系列思考管理工具，用这些工具规划完成目标的具体步骤，并努力实现共同思考。
计划修正术。将思考和目标结合起来，开始行动；要知道思考绝不能解决实际操作过程中的所有问题，遇到困难，注意修正共同的计划，切忌一条路走到黑。
激励管理术。给团队成员分配其能力范围内最重要的工作，给他表现机会，乐见其成功。
反馈的艺术。不论目标是否顺利完成，寻找每个团队成员的闪光点，及时地表达感激之情，让同事们保持愉快的心情。
这些道理说不上有多么新颖，大家都懂，关键在于执行。作者是哈佛大学著名的教授，也是国际知名的管理大师。书里没有多少废话，通过大量的标题，对执行过程中可能遇到问题，都提供了解决方法。总之，凡是你能想到的问题，基本上书里都有答案，只要跟着做，你也就变得“会来事”了。
这本书是写给在职场新人的，也是写给像我这样混了许多年还没混个一官半职的职场老人的。如果工作不如意，除了辞职，逆来顺受绝非唯一的选择。不要再没完没了地抱怨了，行动起来，既然名义上的领导无能，你就站出来进行领导吧。
横向领导力读后感 篇2
曾经作为公司重要文化活动的组织人，领命接受改进活动方案的任务，各部门负责人是活动改进的参与人，所以开始的工作（如何找出关键问题和原因，如何设置活动目标，奖项设计、流程设计、评审标准和程序），他们是没时间参与的，等草案出来了，大家才开始提出问题和想法，有的说活动的定义不严谨，有的说活动激励不足，有的说活动考核导致大家不得不做一些滥竽充数的东西，甚至有的人提议取消这个活动，其中，核心问题是中层领导希望下放部分奖项的评选权，不要和考核挂钩，高层觉得权限下放会出现滥用的情况，活动没有考核会很难做起来。然后，我开始着手解决这些问题，与各部门负责人沟通，有意见的提意见，有想法的提想法，有措施的提措施，终于又出来一稿，再次接受所有参与人的邮件评审，无法定夺的部分由总经理决定。
现在回想整个过程就是走一步看一步，幸运地是当时我重新拿起来了《横向领导力》这本书，发现了许多实用的方法和有价值的观点，虽然最终我的改进方案仍不完美，但我清楚这次方案不再是我一个人的方案，而是大家共同完成的方案，即使这项工作推进中仍有bug，我们也来得及调整纠正。《横向领导力》是一本合著，罗杰费希尔和艾伦夏普，两个人结合各自的研究重点“解决人们分歧的最佳途径”和“让团队的每一个人感到能力得到充分发挥”，开发出一个新的课题：一个人，不论所处位置如何，如何让团队高效工作，从而提出“横向领导力”方法。这边书问世花了七年时间，期间吸收了很多的人建议，并运用到哈佛法学院的一个课程，根据课程实践对手稿做了修改，以便更好地被读者接受。
《横向领导力》是一本告诉你如何帮助他人进入良好的合作模式从而共同解决问题的书，不是一己之力推动事情发展，而是通过让别人参与进来，大家集思广益，各自分担，共同完成工作。这本书以先提高个人技能、再明了良好的团队合作图景、最后促使让他人改进为总的框架思路，把目标制定、有条理地思考、实践中学习，激励投入，反馈技巧5项关键个人技能按照框架思路层层展开。
目标制定，提出多个时间段目标，简版的三个目标，解决了大家远大目标与近期目标无法建立联系的问题，同时给出路标式中期目标建议，要本身具有价值，以便环境变化时可以大胆改变方向，一个是可衡量，达成即可获得成就感，能够感知自己的进度。同时，提示目标是要根据实际情况随时调整修正的。
有条理的思考，提出一个工具“系统思维框架”，简单说就是提出问题、找出可能的原因、提出可能的解决方案、提出实施步骤。用“提出”这个词，因为“提出的”都是草案，供团队思考和修正，是过程而不是最终结果。团队合作时，大家共同用这个最简单的思维框架思考问题，避免思考方向混乱。这个思维工具也是“促使他人改进”章节反复使用的方法，直白说，就是你需要先思考一步，抛出不成熟的想法（也可能是成熟的），接受大家的修正（也可能是接受你的想法），这个过程是促使他人参与，获得自主感，从而积极投入，促成良好合作的关键。
实践中学习，解决的是计划和行动的关系，不要割裂计划和行动，不要追求完美计划，要尽早开始，对于有风险的行动，要做试点或实验，这样就可以从行动中学习经验、吸取教训，从而修正计划，改进行动，不断进步。
激励投入，参与进去并让每一个人的贡献被看见是关键，方法是设计团队每个人的参与度和自主度，书中举了一个非常有启发工作的案例，做到了让每个人在原则内做自主选择。
反馈技巧，区分反馈的类型，感激、建议和评价。感激，要尽早、经常、寻找闪光点，一定是真诚的；建议，要对事不对人，建议越具体越能体现对事不对人，并且一定尊重对方的意愿，技巧就是先看看他怎么看待事情，他有没有想改变，适时提出建议；评价，则是仅在必要时才给予评估，比如做人事决策时，因为评价本身通常无法帮助人们改进。作者说，设备更新、技术升级可以提高生产效率，但其实花一点心思就可以提供生产效率。我想，一个企业单是建设好上行、下达、横向反馈的机制，就可以明显提升工作效率。
现在，越来越多的工作需要与人合作，即便我们不是普通员工，也需要与平级或者更高级别的管理层共同完成一些任务，学会与人合作，关注并不断寻找更好的合作方式对我们意义重大，加油各位！
横向领导力读后感 篇3
《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。
这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。
如何带团队：
第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。
第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。
第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。
第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。
建议好的团队目标：
当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的目标是十分重要的。
1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。
2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。
3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。
4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。
迭代式项目管理法：
1、不要等计划完美再行动。
2、工作需要经常总结，经常改进。
3、尽早行动，比花很长时间计划更好。
4、计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进 式迭代法。
思考问题的四象限法：
书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。
第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。
第二步：分析问题的可能的原因。
第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。
第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？
假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。
横向领导力读后感 篇4
我相信有很多人都和我一样，存在着这样的惯性思维，认为没有权利就没有所谓的领导力。即使我们拥有出色的领导能力，如果我们无法拥有比别人更高层级的职位，我们都会觉得无所适从，任之随之，将自己拥有不平庸的才能任其在我们这种惯性思维里埋没。毕竟，职位的高低就是权力的高低，没有权力，领导能力再强，也是无益。
然而，通过阅读《横向领导力》这本书，才了解到领导力，不但可以纵向发展，决定职位高低，也可以横向发展，灵活施展领导能力。所谓横向领导，在我看来，可以用一句话简单总结，就是在不以职位高低的平和态度，通过共同沟通，巧妙地说法别人去处理事情，去解决问题。所以，横向领导力的核心就是沟通能力。一个只懂得通过职位高来领导下属，管理下属，安排下属做事的领导者，如果不懂通过沟通，是无法让下属人员全心全意去执行命令，积极工作。作为一个领导者，学习沟通技能是必不可少的。这本书虽然讲述的不是以领导者，管理者作为出发点，但作为领导者，管理者，阅读这本书，同样从中学到更多的沟通技巧和行事处理技巧，更懂得如何懂得纵横发展，统筹兼顾，更令下属的钦佩和爱戴，更受上层领导的称赞和信任，做一个更好的领导者。
《横向领导力》是一本为普通员工定制的领导力课程，讲述了如何在团队合作时如何将团队整合起来，共同完成目标的解决方案和帮助我们提高独自工作或与他人共同工作能力所需要学习的工作技能和策略。为作为领导或者想成为不是领导的领导者提供了大量能学以致用的管理方法和解决方案。通过阅读此书，让你懂得，成为一个不是领导的领导，并不难，每个人都是潜在的领导者，没有以实质职权的普通职员也可以带人，做好只有职位领导者才能办好的事。
横向领导，实质上就是横向引导，以引导的作用，带领着别人去做事，完成任务。那么，如何做到横向的引导别人去做事完成任务尼，书中会给你详细的答案。在这里，结合书中的内容，谈谈我的观点：
1、敢于站出来的人就是领导者。当你在别人在团队工作中，一筹莫展时，你敢于站出来，提出你大胆的想法和策略，并像领导者一样身先士卒去实施自己所提出的想法和策略。在你行动的那一刻，就已经可能引导着别人的心里跟着你的思维工作，久而久之，如果方法策略可行，就会跟随你的方法和策略行动起来，组织起来，成为你意义上替你做事的人，一起办好团队的工作。
2、培养个人能力，帮助别人培养和使用他们的能力。一个懂得学习，懂得培养自己能力的人，是懂得为自己人生，自己的职业前途做职业规划的。为将来的职业岗位所需要的技巧和技能主动学习的，为未来的职位做好相应的准备的。帮助别人，可以获得更多的信任和支持。在帮助别人培养和运用他们的能力时，别人会自然而然，信赖与你，将你所托的事情更重视，更热情参与，甚至会主动成为你意义上的下属，替你完成所托之事。
3、沟通技巧的重要性。沟通技能决定了了我们是否能获得别人信赖和支持。沟通的好与坏，直接影响了别人的态度，俗话说：良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒。在沟通的过程中，每一句话都在展示着你的个人魅力。你所说的话都影响着别人的思维，是决定跟随你的脚步，还是充耳不闻，置之不顾。所以学好沟通技巧，能有助于我们赢得他人信赖，获取他们帮助自己的关键。
4、为团队比别人作出更多的贡献。不管你从事什么岗位，只要你专注于为这个团队作出更多的贡献，比更积极，更努力，更用心。你会比别人学习的更多，懂得更多，更有能力帮助别人，教导别人更加有效的工作，从而能让别人与你更好的合作，甚至自愿为你处理更多的事情。
5、重视别人的想法和建议。重视他人，就等同于重视自己。当别人跟你谈论他的想法和建议，以及向你提出和征求建议时，我们必须十分重视。谁都希望得到别人的重视，对于重视自己的人，我们都会更加重视对方。在我们向别人征求建议时，更会让别人觉得受到赏识和尊重，别人自然会更用心回答他们宝贵的建议。
以上五点，都可以影响着别人，引导着别人。改变我们的惯性思维，行动起来，做一个拥有横向领导力的领导者。只要我们相信并付诸行动，我们不是领导，一样也可以带人成事。
横向领导力读后感 篇5
《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书，激起我阅读欲望是因为一句话：不是领导怎样与他人合作完成任务，更具体一点来说意味着：当你跟同事、其他部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权利，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。
买了纸质书，拿到书后，封面上写着：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，小心脏沸腾了，我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周，实际一周就完成了。
整本书读下来，我觉得这本书，对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人，帮助更大。对于我这样一个工作了20多年，且常年做协作性项目的人来说，在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧，指导意义不足。当然，这仅仅限于书中提到的技术xxx。
这本书对我的启发有：
1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导。这让我想到，工作这么多年，太习惯了体制内的思维，觉得我在自己的职权范围内尽力就好，不要去想着影响上级领导，实际上这是缺乏了责任和担当的意识，尽力其实是未尽全力。
2、总结。书中提出了一个观点，总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面，更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒，我在总结的时候确认只关注了好的方法和需要改进的地方，对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目，我要立足这点，看是否能产生有趣的结果。
在团队协作中，作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考，这样团队比较容易在认识方面达到一致。
对分析结果进行检验，作者建议用推演阶梯的方法去检验，只有检验通过了，才能围绕分析结果制定下一步动作。
以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。
向同事提出建设性的建议为什么不理想？
作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的'做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这，我乐了起来，这条也非常适合用在家庭生活中。
作者特别提醒：
当出现了问题时，要从责怪别人转移到如何调整自己的语言。这看上去有点勉强自己，但换个角度看，只有争取合作，结果才能变成自己想要的样子。
看过一些关于沟通技巧的书后，真心觉得情商的修炼是一辈子的。书中讲到的各种技巧，其实最终是帮助人建立“站在对方的立场上想一想、控制好自己的情绪、争取合作”的思维方式，让自己成为一个温暖的人。
横向领导力读后感 篇6
本书的作者是美国罗杰·费希尔，是美国谈判、沟通领域久负盛名的权威专家，哈佛大学教授，“哈佛谈判项目”主任，同时供职于冲突管理咨询公司和剑桥冲突管理咨询集团，为众多的政府部门、企业和个人提供商业谈判咨询服务。曾出版全球畅销书《沟通力》《谈判力》。赖于作者长期的.研究和工作经验，这本《横向领导力》在职场上相当具有实用性。书中也列举了不少实际的例子和具体的方法供读者参详和学习。
在方法性的阐述中，作者很系统地总结了“横向领导”——怎样巧妙地影响他人的5个步骤，即：目标整理术，思考整理术，计划修正术，激励管理术，反馈的艺术。
其中目标整理术部分，清晰地阐述了目标在工作中的重要功能和性质，目标必须是一个形容词而非名词，这样我们才能量化地考校自己是否达到的目标。更重要的是，只有让团队都参与到目标的制定中来，大家才会去全力以赴地完成目标。
思考整理术，是教读者如何专注高效地推进工作，其“数据”“分析”“方向”“下一步”思维模式，简单而实用。
计划修正术，是指导读者如何将思考的内容实践的方法，在实践的过程中，我们要不断结合实际情况修正计划，才能使得计划更加趋于完美。篇中的计划修正术的“正弦曲线图”，一目了然，指导性非常强。
激励管理术，是如何在工作中调动团队积极性的方法。这一部分作者教我们通过重新定义工作，使得工作更具趣味性和挑战性，最大化地点燃团队的热情。
反馈的艺术，是使我们工作进一步提升的窍门。作者通过“肯定”“建议”“分享”三个环节，让我们明白如何不断的在团队内部有效的互相反馈，继而不断提升团队的工作效率。
可以说这本书已经不仅仅是在讲职场上领导他人的艺术，而是在传授我们在任何团队活动中都能够起到重要作用的技巧。每一个章节，每一个部分，作者都能从人与人之间交流的细微的心理变化来分析最终得出合理的结论，使的整本书更加有强大的说服力。相信每一位读者，只要能够照着书中列举的方法和技巧去做，一定能够大幅度改善自己在职场上的生存状态。
但是，如果对这本书，你只是读到这里，只是领会到这么多，那么很可惜，你就正好错过了整本书最重要也是最真理的思想。
让我们先撇开书中大篇幅介绍玩转职场技巧的部分，回到整本书最前面的引言部分，你会看到这么一段话：
“横向领导方法包含三个基本步骤。第一步是培养和锻炼独自工作的个人能力。第二步是对你与他人有组织地工作这个战略目标获得清晰的理解。第三步是学习一些‘参与式’领导方法。”
对，第一步，这才是最重要的部分。作者没有落入一味摆弄技巧的窠臼，而是在整部书的开头，就告诉了读者，即使掌握了能够促进整个团队工作效率的技巧，终究自身的个人能力才是最重要的!而实际上，作者在阐述上述的5大步骤的时候，每一部分，都会先告诉读者如何在自己身上先实现这一能力的塑造和提升，然后才着手展开，告诉读者如何在自身技能成熟的前提下，巧妙地影响团队中的其他人。
我一直认为，人在职场上的能力，亦或是实力，有硬实力与软实力之分别。独自完成工作的知识和技能，就是硬实力的表现，而舌灿莲花的表达和为人处事的技巧，则属于软实力。现如今的社会，太多人吹嘘所谓“软实力的妙用”，表面上是机智和技巧的心得，实际上是功利和浮躁的表现。殊不知，软实力的确能决定你能上升的空间，硬实力却是决定你起点高度的关键。一个人就算再能说会道、左右逢源，然不通实务，一屋不扫，依然会是一事无成。
《横向领导力》，既不比市面上任何讲述职场生存技巧的书籍缺少干货，也没有忽略职场生存最重要的关键，既是提升自己软实力的得力工具，也是督促自己进一步强化自身硬实力的警世恒言。
横向领导力读后感 篇7
《横向领导力》也是因为战隼公号里推荐的文章才注意到这本书，激起我阅读欲望是因为一句话：不是领导怎样与他人合作完成任务，更具体一点来说意味着：当你跟同事、其他部门进行沟通时，不用拥有高于同事的权利，也能与同事实现高质量的合作，达成目标。
买了纸质书，拿到书后，封面上写着：哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程，小心脏沸腾了，我想我可能捡到了一个宝贝。这本书原定计划读二周，实际一周就完成了。
整本书读下来，我觉得这本书，对于一个职场新人、条理逻辑性不足的人，帮助更大。对于我这样一个工作了20多年，且常年做协作性项目的人来说，在确定目标、围绕目标制定计划、适时反馈、调整计划方面作者提出的一些技巧，指导意义不足。
这本书对我的启发有：
1、任何人都可以成为领导。在所有人都袖手旁观、工作没有任何进展时要敢于站出来，就能变成一个领导。这让我想到，工作这么多年，太习惯了体制内的思维，觉得我在自己的职权范围内尽力就好，不要去想着影响上级领导，实际上这是缺乏了责任和担当的意识，尽力其实是未尽全力。
2、总结。书中提出了一个观点，总结除了要立足于使用的方法、需要改进的地方两个方面，更要对合作方式提出总结。这个让我猛然惊醒，我在总结的时候确认只关注了好的方法和需要改进的地方，对于合作没有很深入的分析过。现在的新项目，我要立足这点，看是否能产生有趣的结果。
在团队协作中，作者建议用系统思维饼图框架让所有参与者在一个大框架内思考，这样团队比较容易在认识方面达到一致。
对分析结果进行检验，作者建议用推演阶梯的方法去检验，只有检验通过了，才能围绕分析结果制定下一步动作。
以上这两种方法，作者都强调要再“数据”的基础上开展，我想，这就是“务实”。
向同事提出建设性的建议为什么不理想?
作者认为原因是因为直接告诉同事你的想法，给人感觉在“发布命令”，建议听起来就变成了指责。好的做法是，描述现状对你造成的影响，提出想法，征求对方的意见。你向别人提供方向时，一定要说清楚，你并不是在向他们发布命令。你只是从旁观察向他们描绘可能的图景，供他们选择，就像内阁官员提出建议供总统选择一样。看到这，我乐了起来，这条也非常适合用在家庭生活中。
当出现了问题时，要从责怪别人转移到如何调整自己的语言。这看上去有点勉强自己，但换个角度看，只有争取合作，结果才能变成自己想要的样子。
看过一些关于沟通技巧的书后，真心觉得情商的修炼是一辈子的。书中讲到的各种技巧，其实最终是帮助人建立“站在对方的立场上想一想、控制好自己的情绪、争取合作”的思维方式，让自己成为一个温暖的人。
横向领导力读后感 篇8
《横向领导力》其实是一本我的老板推荐的书，老板买了二十多本在部门里传阅，觉得对大家都会有用。然而也许由于翻译水平的原因，其实这本书在阅读的时候是略晦涩不通顺的。鉴于老板的推荐，我就耐着性子读完了整本书。然后在这里分享一下书里的主要思想。
这本书里列举了我们在日常中跟他人合作经常会遇见的问题，追求的目标是，当你还不是领导的时候，你如何通过一些技巧去影响和带领整个团队，使自己成为‘’领导‘’。
如何带团队
第一，如果一个人想成为一个团队的灵魂，你必须是专业的，这个专业度不单是对自己负责的那个部分很了解，也需要了解平时工作在一起的配合团队的工作内容和需求，这样才能比较理解对方，知道怎么在一起互相配合着工作。
第二，与他人沟通的时候，不能一意孤行的去想给别人灌输自己的想法，而是也要多听取别人的意见，当自己想给别人建议的时候，也许直接说出怎么执行不是最好的办法，容易让人觉得自己在责怪对方，而是可以适当的提出一些问题，寻求他的帮助，然后用启发式的方法表达出自己的想法，让对方更容易接受。
第三，当团队在一起制定计划和目标的时候，需要多跟团队的成员一起沟通和制定目标并征求意见，当然也需要适当的表达，虽然征求了意见但也不代表会全盘接受。当你会考虑一些别人的意见的时候，等计划执行出来，团队成员的认可度会相对更高。在提出这些问题的时候，也要尽量的提很具体的问题，这样才能引起注意和思考。也可以提出建议的时候去鼓励别人去怀疑你的建议，引发讨论和思考。
第四，不要把工作都给团队中能力最强的，能力最强的负责最有挑战的工作，其他的工作可以让其他人分担。塑造工作的趣味性和可挑战性。
建议好的团队目标
当一个团队目标明确以后，才能共同的往一个地方使劲。所以一个优秀的'目标是十分重要的。
1、了解每个目标背后的背景和期待的结果。让团队成员知道自己做的事情最终是为了什么。
2、目标需要制定长期目标和短期目标，长期目标是用来鼓舞人心的。短期目标用来让人着手现在的工作。不要去选择去长远目标方向不一致的短期目标，不管这些目标有多简单。
3、好的目标要有好的衡量标准，比如在某个时间节点要完成什么成果。
4、需要把目标和当前会做的每一件事情都连接起来。这样团队会知道哪些工作是必须的而哪些是没有优先级的。
迭代式项目管理法
1、不要等计划完美再行动。
2、工作需要经常总结，经常改进。
3、尽早行动，比花很长时间计划更好。
4、计划—行动—总结—改进—行动—总结—改进式迭代法。
思考问题的四象限法
书中介绍了四象限法去帮助理清思考问题的思路。于我而言，这种方法还是会有一定用处的，至少这种思维方法，会让你的思路看起来是有条理和有逻辑的。
第一步：问题是什么？可以列出相关的具体数据去说明现在遇到的问题。并且可以尝试从自己的角度，利害方的角度和公立方的角度去思考出现的问题。
第二步：分析问题的可能的原因。
第三步：针对不同的原因，我们对应的有什么对策。
第四步：针对这些对策，我们下一步的行动应该做什么。需要具体到做什么？谁做？什么时候完成？
假如平时分析问题用这四步去引发大家思考，整个过程会显得更有目标性，而不是天马行空的去想。