请欣赏《华为工作法》读书笔记（精选5篇），由笔构网整理，希望能够帮助到大家。
《华为工作法》读书笔记 篇1
我用着华为手机。这是我看到一本书《华为工作法》想翻一翻的最初的想法。
谁知序言中的一句话，引起了我的兴趣。那就发是：华为公司是近年来风头最盛的中国企业之一。华为的扩张速度令行业内的竞争者叫苦不迭，他们都忍不住惊呼“狼来了！”是什么让华为成了一只狼？我好奇。众所周知，狼的精神是团队凝聚力。
一页页翻看，有种震撼。
华为不一般！其中有两点不容忽视：工作方法和工作态度。什么叫方法？我认为是解决问题的途径。华为的方法和态度，不仅适合企业，同样适合一个人的生活，这是我读到《华为工作法》之所以感兴趣的原因。
怎样把华为的工作方法为己所用，这也是我读这本书的目的了。那么，华为的工作方法是什么呢？确定目标，永远不要“先干起来再说。”
目标就是方向。
我喜欢爬山，曾有这样的经历，走着走着剩我一人了，抬头一看，只顾低头走路，方向错了。
对于目标，还借鉴华为的方法————适当。
跳起来是为了摘果子，不是摘星星。这话说得真好！不是常有会见到这样的人吗？小事看不上，大事做不了。结果到头竹篮子打水一场空。
切实执行，脚踏实地————华为人最基本的工作态度。
态度有时候比能力更重要。
华为老总任正非说：不要总是说“做不到”，不试一试怎么能知道？想起了耳熟能详的小马过河：小马欲过河去磨坊。兔子说，水太深过不去。老牛说，水很浅，没问题。小马不知该听谁的好，决定试一试，结果过河很顺利。尽心去做永远胜过尽力去做。
生活中，常有这样的例子：我做了，但结果怎样？不去想。
有这样两口子，为洗脚吵架，就说明了“做和尽心做”的不同。
妻子说丈夫脚臭。丈夫说，我洗了，并抬起滴着水的脚证明。妻子问他为什么洗脚？丈夫回答因为脚臭。妻子说洗了依然臭，跟没洗有区别吗？所以，做过不一定做好。没做好和没做等同一样。
华为说：解决容易的事，做重要紧急的事，时刻做好艰苦工作的准备。
这些方法，并不陌生。尤其在我们小的时候上学时老师常讲。考试的时候，仍会遇到这样的孩子。一道题一道题认真的过，遇到似会不会的，咬着笔帽死磕。其实老师早就说过，先捡会的做，不会的，等做完再回头去琢磨。可是到了事情上，一些孩子就忘了，结果，时间有限，会做的没做，不会做的更别说。
华为说：时刻自省，天天进步。
人性的弱点是不愿承认自己的错误，所以拒绝别人的批评。自省，是知错认错的`过程，不去掉污点，怎么能够有光洁的脸面？道理往往非常的简单，但做起来却总是艰难，怎样做到自我更加完美，或许，认真读一读成功者的经验，对我们的人生，一定会有帮助。
我不是华为人，但华为人的成功方法和态度，给了我深深的思考。
无论是企业还是个人，要学习华为，要从华为那里获取真正有意义、有价值的东西，所学习的不应该只是华为的体系，不应该只是所谓的企业文化，而更应该是华为人工作中的方法及工作态度，因为这些是华为成就的精华。
《华为工作法》读书笔记 篇2
华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业靠的是什么？直到我读了黄继伟先生的《华为工作法》才明白了华为的成功不是偶然。
任正非先生曾经说过“永远不能先干起来再说”，我认为每个人都会遇到这种情况和困扰，每天一到办公地点就如同上了发条一样，埋头苦干。虽然看起来很忙碌，但是工作效率一点儿也不高。由于对目标缺乏清晰的认识，以至于自己处于盲目混沌的状态，不清楚应该做什么，做了心里也没有底，因此很难成功，而读了这本书，让我意识到目标的重要性。作为员工，要想成为好员工，想要顺利完成工作，想要获得上级的信任，那么首先要做的不是拿出干劲，而是要懂得给自己的工作设定一个目标，而且时刻记住这个目标，要对自己进行“目标管理”。只要有了目标就会拥有动力，如同跑马拉松一样，给自己先定一个短期目标，然后完成一段目标后接着完成下一个目标，然后目标累积成大目标，最后实现人生的进步。这本书除了目标之外，还强调了专注。目标和计划一旦确立便立即开始行动，不抱怨，不拖延，并保持对目标的足够专注。读了华为工作法之后我才意识到如何正确的工作，如何有效的工作，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
成功不是一蹴而就的，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道，方能获得成功的.未来。所谓实践是检验真理的唯一标准，我们自己制定的任何目标计划都需要亲自实践，与其口头空谈还不如开始努力尝试，只有亲身经历才能更好的了解工作把握目标，并且将这本书的内容学以致用。
《华为工作法》读书笔记 篇3
花了大概有两天的时间也算是囫囵吞枣地通读一边，我个人觉得《华为工作法》这本书表面上讲解的是华为管理的一个缩影，其实觉得把它说成是个人职场，处事，做人的一本指导书更为贴切。对于华为的异军崛起一直以来都有一种莫名的好感，作为一个民营企业能够做到现在一流的顶尖企业，然而外界对于华为其独特的管理方式也都是种种谜团。
（一）、首先谈下目标管理
华为的目标管理很明确，无论是企业还是团队个人，从上到下都有一个明确的目标，一旦觉得这个项目或者说这件事通过论证有可行性，那么就锁定目标，全力以赴。都会为达成这一终极目标而努力。
（二）、再谈高效执行力
现代企业管理奉行的是人性化管理，作为管理者更多扮演的是一个服务，服务下属满足他们的工作需求，给予技术、人力以及其它一切有效资源的全力支持，而员工通过有效的工作效率得到领导的肯定，实现自身的个人价值，从而期待企业赋予一种归属感。下面重点说一下执行力，很多企业面临的是管理散漫，执行力不到位，每当遇到事情，员工就相互推诿责任，没有明确的责任制度。而华为实行的是责任到人，“谁管理，谁负责”管理制度化流程化，每个人都必须要对自己的工作负责任，有担当，而不是靠着团队来混日子。这里着重提一下，华为奉行的.是庸者下，能者上的用人原则，这是本人自己揣摩哈。
（三）华为用人原则
不看背景，不看学历，注重新员工入职的心态，讲究能力比什么都重要，但是要端正学习态度，因为每个人能力有限，时间有限，每个人所擅长的领域不同，企业要发展，不论是管理，还是技术都需要不断更新，只要紧跟时代的步伐，不断学习才能够得到长久发展。
最后总结下华为的企业文化，企业文化的形成一般是由最初创始人的做事风格有一定关系，任正非军人出生，做事果断，雷厉风行，锁定目标，全力以赴，正因为他的经历才取得了华为今天的成功：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的战友精神，“冬天总会过去，春天一定会到来”一种不服输的豪情。后期这本书我还会精读，毕竟很实用，无论做人还是做事都值得借鉴。
《华为工作法》读书笔记 篇4
前几天，经过朋友的引荐，结识了某公司高管姐姐。
她知道我从事人力资源，便直言不讳地给我出“难题”：公司的战略与员工当前素质不匹配，公司向导型战略执行不下去，应该怎么办；怎样做人才盘点。
这个确实是很多公司都遇到的难题。且不说我是怎么回答的，我想分享的是，在近期读《华为工作法》中的一些感悟。
一个企业、一个公司存在的目的是为了盈利，更大程度地发挥企业、公司的价值。那么，从核心管理层来说，就需要制定中长期目标，即战略。在华为的体系里，这个叫做“务虚”。“务虚”，并不是制定一些毫无根据的计划，而是需要考察其可行性、具体操作、突发预案等。
如果一个公司的战略与员工当前素质不匹配，有可能是老板或者战略跑快了，但是执行层不给力。这个时候，我们需要考察，公司的组织构架是否完善。所谓组织构架，即是根据战略制定的公司内部的职能细分，且每个职能细分之间是协作关系，都服务于战略。同时，我们需要将战略分解到每个部门，每个团队，甚至每个员工身上——我们可以将此过程理解为KPI的分解。让每个团队、或者每个员工知道我们要做什么、怎么做、时间周期是多长、要达成的目标是什么。当然，这也与岗位职责与绩效考核挂钩。这样，部门或者团队、甚至员工便有了工作目标与方向。
《华为工作法》中，对于目标管理有很详细的分解。员工必须得清楚五个要点：What（做什么）、How（怎样做）、Howmuch（做多少）、When（在哪儿做）、Why（为什么做）。
依我之见，SMART原则也使用于目标管理——但前两天一位博士大咖在我朋友圈评论，此原则不见得适用于目标管理。SMART标准即是，Specific（具体的）、Measurable（可衡量的）、Actionable（可实现的）、Realistic（结果导向的）、Time—based（有时间限定的）。
目标是必须是可执行的，任何缺乏执行性或者无法达到的目标，都是无效的。即是，KPI、或者绩效要点，必须是可执行的、可量化的。即使是无法量化的目标，也可以从质量、时间角度考虑，如服务的及时性等。并且，目标需要一步一步前进，在执行中改善工作效率。当然，工作效率的提高，表示在单位时间内工作产出的提升。
目标管理——或者说在KPI绩效管理中，离不开“钱”。管理学家德鲁克说：金钱是最好的激励办法。对钱感兴趣的员工，会逐步提高自己的`工作效率，拓宽自己工作的外延。这样的员工不是为了完成工作而工作，而是，他会去想，怎样才能“做好”工作。在完成工作的同时，会延伸一些该项工作相关的事务。这样的员工应该会比普通的员工更忙，但是从业务沉淀来说，他们的沉淀更为踏实有效。
同时，华为提倡“灰度管理”。所谓的灰度理论，就是说个人或者组织在推进目标的时候，不要太激进、不要太急于达到目的，而应该选择以退为进的方法，适当妥协。管理，并不是非白即黑，非此即彼；在适当的时候，需要迂回、折中的方式处理。
当一个公司战略与员工素质不匹配时，除开绩效管理（目标管理）外，可以根据各层级的岗位编制与任职资格，做一次员工盘点，哪些人达到了岗位要求，哪些还相对欠缺。对于现有员工在技能方面欠缺的，可以培训；不合格的，甚至淘汰；对于空缺的岗位，可以内部竞聘或者外招。
对于发展型或者扩张型企业来说，中层尤其重要。中层是承上启下的作用。一方面，他们要执行KPI，也要分解KPI给下属，并监督执行。另外一方面，中层的稳定性及忠诚度对于公司来说也很重要。在企业发展或者扩张时，某些中层将会被委以重任，并成为分公司或者分支业务机构的中流砥柱与核心。
所以，在员工不能很好地执行企业战略时，培训可以分层级进行。对于基层的培训，可以进行产品线、业务知识的培训；对于中层，除开产品线和业务知识流程培训外，需要增加领导力培训。同时，可以给员工一定的授权。这样可以调节员工的工作积极性，觉得自己被受重视、被认可。
人才盘点除开梳理人才结构和培训，还应梳理人才继任计划。企业需要清楚每个层级的人，哪些是具有潜力可以晋升的。或者，我们也可以按照四象限或者九宫格的方式，对于人才进行梳理。对于每个层级里的高潜力、高绩效人才，我们应该重点关注，并储备入人才库；可以作为继任者计划的备选人员。
当然，企业中也不排除有在某一个岗位上工作了很多年，工作任劳任怨、工作成绩不错，但是建树不高、或者缺乏管理技能暂时不能提升的人。也许，他们在事业的迷茫期；也许，有的人年纪已慢慢变大，竞争力逐渐减少。他们对公司也有忠诚感，不愿意轻易离开组织。对于这样的人，我们可以尝试做轮岗。轮岗可以增进员工对公司的深度认知，了解各个业务流程，同时增进员工工作的新鲜感，激发工作兴趣。
同时，在人才盘点中，需要注意有一些人，他们有能力，但是暂时不愿意展示自己。那么，这时，作为管理者，就需要“激活”这样的员工。需要了解员工要的是什么、他们的内心活动，或者说他们畏惧的东西，甚至是痛点。我们需要适时去刺激类似的员工，尽早激发他们的潜力，为公司添砖加瓦。
怎样提高员工的工作积极性，是管理中的一个大课题。
《华为工作法》读书笔记 篇5
《华为工作法》这本书是由孙科炎所著，讲述了华为从一个名不经传的小公司成长为一个全球知名大企业。
在书中有一个小章节叫《在老板发现问题之前就解决它》，里面讲道，从工作环境来说，由于员工通常工作在第一线，非常清楚工作的各个方面，因此对于公司以及各个工作项目中存在的问题、漏洞要比领导者更加了解，他们也经常能够比上级更早地发现问题，问题是他们是否愿意指出这些问题并加以解决，或者消极对待，等着公司领导来发现并下达命令。
仔细想想确实是这么回事，如果都理所当然地觉得，解决问题都是领导们的责任，不需要自己操心，没人下命令就不用去动手，仅仅会执行，不能主动解决问题，那工作流程就会变的复杂，工作效率就会下降，不利于各项工作的开展。作为工作的直接负责人，自己做好本职内工作，不扩大问题，不无视问题，不消极对待，第一时间解决问题，才是敬业的表现，才算做好本职工作。
每个人都具有主观能动性，能够第一时间解决问题。管理学家公认为，员工首先是人，然后才是工作，作为人是具有主观能动性，而不是成为“按钮式”的执行者，更不是机器式的只能做重复性的动作，要兼具灵活性。流程需要执行，工作需要合规，还需要有创造性，现在人工智能可以替代许多人的操作，唯独不能替代人的创造性，由此可见，发挥人的'主观能动性，创造性的解决问题或创造性的开展工作具有十分重要的意义。
第一时间在现场解决问题会使工作更有效率。最早发现问题的肯定是第一线人员，在现场第一时间解决问题就防止问题的持续存在，防止问题扩大化，避免问题上升高度，增添不必要的流程。试想一下，事事向领导汇报等待领导提出解决方案，按方案执行，耽误的是时间，增加的是工作步骤，损失的是工作效率和最适合一线职工工作的方式，不让工作留隐患，不给领导添麻烦，不让自己漠视问题，才是最好的工作方法。
问题从来都有，多想想，多观察，只要发现问题就尽最大能力解决，问题就会越来越少，工作就会越干越顺手，越干越有成效。但有些无法立即解决或无法自己解决的问题还需要领导协调，自己不可能将所有问题在领导发现之前都能解决，即使解决了还需要和领导商量，有没有存在考虑不周全的地方。