项目管理心得体会

请欣赏项目管理心得体会（精选67篇），由笔构网整理，希望能够帮助到大家。

项目管理心得体会 篇1

做项目管理工作这几年，我感到做这个工作最要紧的就是有一个良好的系统项目管理方案和执行能力，要做好一个项目经理，他首先必须要是技术和管理的化身，再次沟通是一个项目经理通向合格工程必要的桥梁。无论是企业还是个人，一个好的完善的项目管理方案必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了项目管理方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序也就为之而顺利展开，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。项目方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，项目管理方案又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

作为矿建公司高河项目部的项目经理，就目前的高河项目部而言，我深切的体会到，项目管理对整个高河项目部工作的.进行的重要性，合理完善的项目管理不单单能减少我们工作中的失误，少走弯路，达到事半功倍的效果，而且合理的项目组织能最大程度的协调矿方与项目部以及矿建公司，达到另多方满意的结果。一个合格的项目经理不是管理人、财、物，而是协调人、财、物。作为一个项目部的组织者和领导者，要保证一个项目组织的顺利进行，其中必要的一点是要明确组织结构和组织分工，也就是我们所说的人尽其才、物尽其用。合理明确的组织分工和职权确认，使每个组织结构构成清晰，减少组织结构的交叉，从而避免组织之间相互推诿;合理明确清晰的职权确认，不但能分担项目经理的工作压力，而且能调动大家的工作积极性，使每个人清晰明确自己的工作职责，从而保证项目组织的合理有序进行。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

在平时工作的同时，我也深刻体会到项目学习的重要性。必要的学习进修，才能不断地提高项目管理能力，才能认识掌握项目管理新方法，从而跟进提高并改善日常项目管理中存在的不足之处。比如说前一段时间的建造师再教育培训，虽然只有短短的几天时间，但醍醐灌顶，受益匪浅。经过这次培训再教育我深刻的体会到项目管理方法不是一成不变，在这个信息时代，新的方案、新的管理日新月异。只有不断地学习才能更好的完成项目管理的本职工作，只有不断地学习才能更好的成就优质的项目管理。综上所诉，项目管理是一个长久系统的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴随人类社会的进步发展，项目管理的重要性表现的愈发的突出，优秀的项目管理往往是成就社会化大生产的必要条件。面对项目管理，我还有很多不足之处，需要在今后的学习中不断提高自我的项目管理理论知识;需要在今后的学习中不断认知当今社会最前沿的项目管理方法;需要在今后的工作中不断提高项目管理实践能力;需要在今后的工作中不断锤炼自己的项目管理领导能力。

项目管理心得体会 篇2

在公司领导的高度重视、组织人力资源部的精心策划下，“公司项目管理培训班”在20xx年9月18日准时开班了，能有机会参加该培训班的学习我感到非常荣幸。此次培训中我不光学到了管理方面的理论，还有前辈们在实践中积累的宝贵经验，总的来说获益匪浅。下面我将就如何做好项目管理谈一下我的理解。

一、项目经理应该具备的素质

项目经理首先要具有：项目管理知识、专业知识（应用领域的知识，标准与规章制度）、熟悉项目环境、通用管理知识与技能、处理人际关系技能。从项目经理的性格、知识、能力看，最能影响项目成功的要素我觉得有如下几个方面：

1、性格：

无论是什么性格类型都必须要有一种让事情发生的魄力，能够推动事物朝你意想的方向前进。真正敢于推动事情发展的人，会明白有效果比有道理更重要。真正解决问题的人，敢于决策，对争议不休的问题会有最后的解决期限，明白有时一个差的决定也比没有决定要好。

2、良好的个人习惯：

自律、个人时间管理等细节问题无论对于日常工作还是项目工作都是有很大影响的。很少有个人时间管理的糟，个人工作效率低的人，项目计划会做很好的。

3、沟通、冲突解决的能力：

项目沟通无处不在，项目经理要对人对事有一定的敏感度，识别不同沟通对象，不同的沟通信息要求，采取不同的沟通方式。另外，项目变更、出现问题是不可避免的，项目成员有时也有性格和工作上的冲突，项目经理要懂得以项目为重，保证基本原则，适当变通，去协调解决问题。

二、如何做好项目经理

项目经理的主要工作有：项目计划的拟定、项目时间管理、项目成本管理、项目沟通与协调。

1、项目计划的拟定：计划是为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案的一个过程。“凡事预则立、不预则废”，项目计划是项目实施的基础，只有做好了计划才能有序的完成项目，计划的具体内容有：

（1）工作计划

（2）人员组织计划

（3）资源采购供应计划

（4）变更控制计划

（5）进度报告计划

（6）财务计划

（7）文件控制计划

（8）应急计划

（9）支持计划。

按照计划的时间合理配置资源有效控制成本来达到预设的目标，这样的'计划就是完美的计划。

2、项目时间管理：

时间管理是确保工期准时完成所必须的过程。也是保证利润的重要因素。合理利用管理工具：横道图或者网络图准确描述项目活动的各个节点，合理安排工序、确定关键路径、合理调配资源，确保项目准确实施。

3、项目成本管理：

成本控制是项目成功的关键所在，合理调配资源有利于成本的控制。影响成本的因素有很多，比如计划的质量、时间要求、质量要求、管理水平以及项目的沟通水平都会影响到项目的成本。均衡各种因素与成本之间的关系才是保证利润的关键。

4、项目质量管理：

质量是项目成功与否的标志之一，质量未达到项目要求肯定是不行的，如果质量超过设计要求的话又会增加成本造成不必要的浪费，如果过超过了预算，就算工程本身再成功，整个项目还是失败的。

5、项目沟通与协调：

在项目的执行过程中冲突是在所难免的，如何正确处理冲突是项目能否顺利进行的关键。造成项目冲突的因素有很多，比如：项目管理程序的冲突、项目干系人目标差异的冲突、项目团队角色的冲突以及个人因素造成的冲突等。作为项目经理要准确判断冲突的来源并及时处理，确保项目顺利执行。

项目经理就是项目的核心力量，是整个项目的灵魂所在，项目参与人员也同样重要，如何克服短板效应、让全体项目成员朝着一个共同的目标前进，充分发挥各自的潜能，为项目创造出最大化的利益。这是由项目经理的个人魅力和管理水平所决定的。只有所有项目参与人员齐心协力朝着共同的目标奋进才会创造最大的效益。

时间、质量与成本三者关系的合理平衡是项目经理关心的重点课题，很多时候效益才是项目成败的关键，时间又是控制成本和创造效益的重要因素。如何做好详细而周密的计划是项目可否顺利进行的基础，在项目实施工程中难免会出现设计或者施工上的变更，如何正确而及时的修改计划来确保预订的目标效益是考验一个项目经理合格与否的重要标准。怎样在质量和成本之间做合理的权衡是保证效益的根本。

风险一直伴随项目执行的整个过程，准确判断风险的来源，加上合理的预防就可以将风险降到很低的程度。项目经理应具备很强的危机意识、承受和管理风险的能力。在具体的项目执行过程中，把握主要矛盾的，盯住关键点，处理关键事。把住源头，这样才能有效控制风险的发生。

项目管理工作重点在于全局和细节的把握，只要大方向正确，应用合适的管理工具来控制关键的节点，把握好关键路径，正确做好每一个细节处理，那离项目成功又更接近了一步。

项目管理心得体会 篇3

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的`要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：汽轮机扣盖、发电机穿转子、及汽水管道、油管道安装过程的内部清洁等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质机组。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

①从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

②各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。

④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

项目管理心得体会 篇4

通过此次两天的培训达到了整个项目从开始立项分析，计划安排，任务分解，计划实施至最后的项目验收整个一个流程的熟悉。中间各个环节的具体内容，注意事项，方式方法也都有了一个大概的明晰。基本上就一个项目的认识上上了一个层次，这里培训只作为一种方式方法的灌输，后面在实际工作中还要区别对待，融会贯通。但是就杨飞老师讲解的一些关键点在工作中还是有必要去照做的。比如在项目（事情）的计划上，由大及小的步骤去安排，设立项目阶段的里程碑，任务分解对事不对人，具体的实施那就按照任务分解也就水到渠成了。

在课上，对于一些项目中遇到的问题大家也都有提出了自己的认识，老是也都做了详细的解答，这些也都是每个人在工作中都会碰到的。通过老师的具体讲解也都找到了答案。如何做好项目的激励，成员的激励，目标愿景的描绘。科学的做好计划，及任务分解，实施都是有一套体系的.。但在项目中也不能把项目经理的工作想象的无懈可击，期间会出现一些风险，一些不可控的因素对项目本身造成或多或少的影响，而做好项目的风险分析及应对措施的安排可以极大的缓解，而不是消除风险带来的项目影响。这也对项目人一个更全面，高级，思维缜密的一个要求。老师认为的项目管理或者说管理是一个个人魅力的事业，一种平衡的艺术，一点不错。课程上学的是手段是工具，毕竟人才是最关键的，管理好项目就是要管理好人。把项目成员团结在一起做事情是关键点。但是在实际中做到这一点是很难的。不过我们可以通过课程上讲到的一些方法，辅助去开展工作。比如愿景描述，激励，工具的使用，承诺书，私下的沟通等都可以很好的把项目管理做好。

虽然作为一名测试工作者，在项目中是一个从事产品质量把控的工作，能够深刻理解这个项目的流程，对做好测试工作也是有帮助的。如在平时的测试工作开展上同样是要考虑，资源，成本，计划，安排，执行，风险，结果收集的一系列问题。而要克服这些问题就要在测试之前确定有一个明确的目标，知道做什么，为什么做，怎么做，如何验收做好了，这一系列的问题是做好测试项目的关键点。至于在过程中如何做好计划的准确实施，风险把控也都是和之前说项目的道理一样。

最后感谢公司提供这样一个机会去参加此次培训。

项目管理心得体会 篇5

今天参加了光环的PMP培训班，几经周折，终于走进了这个近300人的大课堂。前面的犹豫和反复，就不提了。总之，今天上下来，觉得还是物有所值的，虽然这课程价值不菲，所以才会更加认真地听讲和记录。

或许因为强茂山老师来自大学，所以他所传授的基本的思想我都特别地能接受。同时，我也很庆幸，自己没有在研究生阶段就来上这个课，那时会因为自己太嫩，太没有职业经验，而浪费掉很多的感悟点。

谢谢春雨的及时提醒，让我从被窝里爬起来，翻出今天的笔记，来到这里做一下记录。确实，作为一天项目的收尾，这件事情非常非常有必要，至少有两个益处，第一，对今天课程本身的消化有益处，第二，对于以后的课程可能有很大的帮助。

在参加培训的时候，我是带有很大顾虑的，因为，传说中的“项目”是为工程而设，太多的理念和思想都是来自工程并指导工程的，而并非是针对其他，比如说教育行业。但是，老师的讲解让我放下心来。因为，在课堂上，我们首要树立的观念就是从大的方面去思考和感悟；要去领会理念，琢磨内容。确实，像许多论文中提及的，项目管理越来越多的被运用到各个领域，这一点，项目管理的开发者和规划者们早已有所预见，因此，做项目就是做事情，项目管理研究的就是如何去做好一件事情。这让我想到了很流行的一句话“我们不仅要做正确的事，更要正确地做事。”

回来以后没有系统地把今天的知识复习一遍。那就从现在脑海里出现的、今天最受启发的几个问题谈起吧！

“计划最重要”。项目管理中“计划”环节占有相当的比重，因为在“项目的生命周期”里有“计划”，在项目管理的过程中还有“计划”这个环节，而且在项目生命周期的各个阶段，计划也是不可或缺的。这让我想起了拓展培训中，做各个团体活动时，一再被学员验证的真理——宁愿“拿40分钟去计划，5分钟去执行”也不可“用5分钟去计划，40分钟执行”，实践证明，前者的胜算要远远高过后者。

而在项目管理中，认识到“计划”的重要性只是解决了理念方面的问题，让我们“知道要做”，在实际操作领域，非常庆幸和让人欣慰的是，项目管理更是提供了可以参照的“计划”过程。这就解决了“知道怎么做”的问题了，不仅仅是对“计划”，对其他环节也是如此，这也许就是项目管理可人之处吧，因为他确实是可以拿来就用的好工具。

“收尾”决定核心竞争力。这一点，是我非常非常认可的观点，而且这一点确实也让我感觉很震撼。因为，更多的人可能认为项目管理是一个执行的过程，当“执行”这个动作完成以后，项目也就大功告成了。其实，真正的项目还远远没有结束。按照老师的要求，我在“管理收尾——建立项目记录的历史资料库”上，重重地标记了一个星号。为什么？两个简单原因，也是我上面提到为什么要写今天的心得的理由：

1、为本项目服务，提供决策支持；

2、为未来项目服务，提供资产。从这两点中，我们可以看到，更具长远深厚影响力的是后者，因为后者为项目和企业（包括个人）留下了更多的资源和经验，这些资源和经验就是有形或者无形的资产，这些资产的不断累积，就会形成企业或者个人的“核心竞争力”。“核心竞争力”！多么诱人的词汇啊！是的，它就是这么得来的！

这也让我想到了我们的奥运工作，团队做了这么多事情，学校在总结过程中做了这么多事情，包括最近我在教委的奥运团队里又做了一个月的总结工作，虽然大家都认为“现在做奥运的事情，不敢大张旗鼓了，只能低头去做了”，很有些人走茶凉的味道，但是，还是很佩服决策的领导们，至少他们在大多数人已经转移战场的同时，能够拿出人力、财力去踏踏实实地做“收尾”的工作，还在执着地思考着曾经的战役，追求着“我们要为奥运留下些什么”的目标，这实为一大幸事。

想想我自己，想想现在工作的部门，关于“核心竞争力”的追求，似乎可以有个落脚点了。

“两会制”。是一个很发人深省的简单而超有效的“收尾”方法。因为简单，反而往往容易被忽略。它是指在项目结束的时间点上，首先召开个人会议，由项目经理与项目组成员逐个面对面学习式会谈。而且在会谈的时候一定要从环境、语言、身体语言等各个方面表现平等和民主；个人会议后，要项目经理整理总结内容，形成系统的文案；其次，就是要召开集体会议，在会议上宣布文案。两会制，不仅能够对项目做一个较为完整的收尾，而且能够形成很多良好的副产品，比如说项目经理人良好的口碑等，这不仅是集成资源做事情，而且为日后吸收资源再做事情奠定了基础。同时，它也是一种行之有效的“不花钱”的激励机制。呵呵，好，很简单，有很妙，我喜欢。

“如果要做行业老大，就要制定标准”。不想当将军的士兵不是好士兵，不想当行业老大的'企业就不是真正的好企业。那么，这样才能当上将军，称得上老大呢？项目管理给出的答案就是“制定标准”。标准是一把尺子，这个尺子来源于计划及性能规划等。就好比垄断，之所以能够垄断就是因为衡量的标准和被衡量产品出自一家之手，因此，就可以做到自己家的产品百分之百合格，就能占领市场，就能漫天要价，而其他的厂家都要根据它的标准做产品，就像要依着别人的身材给自己做衣服，不仅成本高，而且还受到各方面不定因素的制约，造成产品不合格，以致拱手让出市场份额，最终丢盔弃甲。

由此想到了自己要做的事情。比如，就说现在的项目管理，我不知道现在中国高校专门搞教育或者更具体说搞大学生思想政治教育的一线教师或管理人员有多少已经具有了项目管理认证，但至少在中国知网的文献上，我们没有查到相关领域的文章。由此可见，这是一块多么大的领域。一边是现代先进的管理技术科学，一边是国家高度重视的大学生德育工作，如果将二者桥接，会产生什么要的效益，或者更专业的说，会产生什么要的“产品”？这是一件非常有意思的事情，这件事就可以当作一个“项目”来做！我知道现在在场学习的300多人中，绝大多数都是来自公司，但庆幸的事，来自高校的人微乎其微，这其实是一件好事，因为至少证明，我还算是个先行者。那么，既然先行，就要留下脚印，就要多思考，多感悟，就要尽一切努力将项目管理引入高校德育系统，然后制定“标准”，虽然，我并不希冀当上什么“行业老大”，但是，我所诉求的“核心竞争力”就可以很顺利的形成了。虽然，现在这个想法或许有些“痴人说梦”，但是，我相信，如果坚持，坚持做“标准”的事，建成所谓标准、模板、模式，我相信，这无论是对我个人，还是对项目管理，还是对高校德育工作都是不无裨益的。呵呵，好像找到明确的目标了，有点眉目了，因为，项目管理一定要有目标，接下来，就是要看如何启动、计划、执行、控制、收尾了……

项目管理心得体会 篇6

20xx年8月10日、11日我参加了公司举办的项目管理培训课程，授课老师通过讲解项目的特点：特定的时间、预设的资源、明确的交付物和零时性组织，让我认识到项目管理是一门技术工具科学，能够帮助我们尽快的理清思路，开展工作，运用基本工具，关注项目管理的基本要素和关键环节。

在课堂上老师通过让我们使用沙盘模拟进行实战演练，让我深刻认识到项目管理是整个项目的基础，学习项目管理可以提高工作效率提升员工的工作能力。项目管理中要减少因传递导致的沟通误差，避免影响项目进度。项目管理的目标设计非常重要，我们要从项目目标所要求的时间、成本、质量三方面出发，对项目目标进行分析。运用好项目管理有九大知识领域和五大过程做出一个横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”的项目示意图，让所有的项目成员都能明白我们在完成项目的过程中每一个人做什么，应该怎样做。通过学习项目管理，我深信项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。经过本次培训，我认为我今后在工作中要注意以下几方面。

首先，我的体会是我们在做任何项目的时候，一定要有一个完善的计划和工作思路。在日常工作中，往往没有一个具体的计划和方法。一件很容易做的事情，最后反而搞得很复杂，影响了做事的效率。因此，今后无论做任何事情是，一定要给自己设定一个完整的计划，才能高效率、高质量的做好每件事。

其次，高效利用时间，节约成本。在日常工作中作为管理者，事情多，工作琐碎。这样就需要我做到每天工作结束后回顾一天的工作，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要遵循一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。课堂上，老师给我们讲解了在项目实施的过程中，项目成本是重中之重。一是公司总体要进行成本核算，二是项目经理要对本项目的.支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人员，提高人员的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，我们的成本自然就减少。

再次，要做好一个项目，必须要懂得团队协作与沟通。特别是我们基础管理人员，在现代社会里，单枪匹马一个人单打独斗的时代早已经过去了。一个项目的实施没有一群人的参与是不能做好的。如何更好的进行团队协作呢？团队中成员之间的分工务必要十分的明确和精细，成员之间经常要有互动和交流，使每个成员要有强烈的责任。在我所作日常工作过程中，与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传企业的展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为企业持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的。其实工作的运转，在内部与各组的沟通也是十分关键必要的。我作为一名管理者，更加深知沟通的重要性，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思路走，沟通是解决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。

最后，不管做任何项目，任何工作，在实施的过程中，都会遇到意想不到的意外事情发生，因此需要对进程度进行修正，即过程的调整。这是任何项目的完成不可缺少的一个重要组成部分。我觉得：我们在计划某一个项目时，都将实施过程中可能遇到的问题考虑的非常周到和全面，以一种十分严谨谨慎的态度去做，这样才能取得更好效果。

总之感谢公司领导给了我这次学习的机会，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明确了自己的目标好方向。在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

项目管理心得体会 篇7

当今电力市场竞争激烈，各电力施工企业加大改革力度，内抓管理，外抓市场，增强企业的竞争能力。但电力施工企业的管理，关键在于项目管理，项目管理的好坏直接影响企业的信誉、效益。为此，各施工企业都十分重视项目管理。现就项目管理阐述一下自己的观点。

一、项目管理工作中，最重要的是安全管理

安全工作是企业的生命，也是家庭美满的保证，而安全管理工作，不是贴标语、开开会就能解决的问题，关键在于落实。在项目施工伊始，首要工作是成立安全管理组织机构，明确分工，责任到人，并根据所承担的施工项目特点，制定安全管理制度，并进行布置落实。具体措施是：

①对进入项目部的所有施工人员进行安全教育，进一个教育一个，无论是老职工，还是新学员，都要进行安全考核，合格后方能发放本项目部上岗证进入工地施工。这样，通过学习教育使进入工地的职工对施工现场有一个新的认识、新的了解，这样就会不断提高安全意识。对外协队及临时工进入项目部要进行严格的资格审查及身体检查，进行安全管理规定及规程的系统学习，并进行必要的施工技能培训，提高自我防护意识。要求各专业针对本工程特点及专业特点，编制出危险点、危险源、危险面及防护措施，作为向职工进行安全交底的主要内容，并在作业面做出明显标识，警示施工人员。

②给予安监部门及安监人员充分的奖惩权力，加大日常安全监察力度，对发现的隐患及时通报，落实责任。为增强安全监察人员的责任，对项目部组织的每月安全大检查及例行检查，查到的问题及事故隐患，不仅要对责任单位进行批评、通报，对专业安全监察人员也要追究责任，进行通报批评，以增强安全监察人员日常的监察力度。并加大安全措施的投入，做好安全防护，为施工人员提供良好的安全施工环境。

③严肃执行各专业施工队的站班交底、及作业指导书，重大施工方案交底工作，交底人及被交底人必须签字。坚持每周各专业的安全学习活动，让职工深入学习安全管理规定及制度，学习事故案例，使每个职工始终牢记安全、保证安全，使施工组织顺利进行。利用安全事故通报、安全事故录相，安全演讲、安全事故案例进行教育，利用家庭环境教育，使每个职工从意识上形成“我要安全”、“生命对我只有一次”、“妻子、儿女期盼着我”的理念。

二、加强质量管理，增强市场竞争的砝码

当前，质量关系到企业的生存，电力施工企业的“产品”是电厂。电厂是庞大的生产系统，它的整体质量要求很高、很严。一个阀门渗漏，一颗螺丝松动，一个控制回路线松动就会导致停机、停炉，给电厂造成巨大经济损失及社会影响。所以每一个电厂的投资者，都会选用一支作风硬、技术高、质量工艺精湛、能创造精品工程的施工队伍，以保证电厂的运行安全及经济效益。这就对施工企业的管理提出了更高、更严的要求，使施工企业在管理上下功夫、挖潜力，特别是项目部管理，在施工质量上起着至关重要的作用。所以，电力施工企业项目管理应做好以下几方面的工作。

①项目部在开工伊始，要树立“精品工程”目标，教育每一个职工质量与企业，质量与个人的关系，懂得企业凭质量占领市场，失去质量，就是失去市场，失去企业生存的首要条件。项目部要制定出可行的质量管理制度，并组织各专业编制针对本工程的施工工艺，使施工整齐化、规范化、标准化，并要求各施工专业编制本专业的施工质量通病及相应措施，做到事前控制。

②组织好各专业的设计图纸，设备厂家图纸的会审工作，将设计缺陷消除在施工之前。制定严格的材料检验制度，把好施工第一关，避免由于材料质量问题造成的返工及质量事故。

③编制操作性强的施工作业指导书及大型施工方案，做好交底工作，并且要求施工人员要掌握技术要求和质量标准，做好施工原始记录。要组织各专业进行质量知识、施工技能培训，提高施工人员的施工能力。严格执行各级验收制度及工序交接制度。

④项目部要制定质量奖惩制度，对于施工工艺质量好的专业要给予奖励，对存在质量问题的专业要进行暴光、通报批评及经济处罚。

对关键工序要责任到人，例如：汽轮机扣盖、发电机穿转子、及汽水管道、油管道安装过程的内部清洁等，使每个环节都在质量控制之中。

质量管理是全方位、全过程、全员的管理，要做好事前控制。作为项目部要落实各项质量管理程序的实施，这样，就一定能为业主交一个优质机组。

三、加强管理，降低施工成本

目前，电力市场竞争激烈，迫使电力施工企业在抓市场的同时，把紧自己的“口袋”。在保证工程安全、质量的基础上，抓内部管理，降低工程成本消耗。节约资金，增强企业效益，是每一个施工企业的目的。成本管理是经济管理的中心，项目部又是企业的利润中心，所以项目管理必须采取各项措施，降低成本，堵住成本流失漏洞。为此，项目部经济管理应采取以下措施：

①从组织上建立由项目经理、各专业施工队队长组成的成本管理体系，落实责任，确定成本目标。实行项目部一支笔管理，项目经理控制资金的支付，避免越权签字，开口子。对各专业、各科室进行可控费用承包，制定承包奖惩办法。降低办公费、差旅费、业务招待费等。

②各专业化施工队处于项目工程成本管理工作的首位。应对各专业施工队下达降低施工成本指标，每月组织计划部门、财务部门进行考核，做成本分析，对节余奖励，超支进行处罚，促使各专业化施工队在人员投入、材料领用、机械使用上，不得不精打细算，达到降低成本的目的。

③材料采购要实行招标，堵住人情网、关系网，以避免在采购中乱加差价，导致资金流失。对外承包队伍，要进行先核定施工图工作量，再签订合同，再进行施工，避免在决算当中，多报工作量，弄虚作假现象。

④要组织责任心强、思想素质高、懂技术的.人员进入项目部计划部门，对项目工程所有施工图纸工作量实行微机管理，并要做好预算，以便对各专业队、各外协队的施工任务单、材料计划单、施工预算等进行审核，实现对各专业队的成本控制，避免材料库存积压。项目部组织好各专业图纸会审工作，切实落实设计量与施工实际量的相符程度，及时向设计院提出补充量。成本管理是全员行为，要教育每一个职工节约意识，要培养浪费的每一分钱都是自己血汗钱的理念。

四、抓好管理，领导是关键

各项管理措施再好，领导意识不到位、领导思想不统一，就等于是一张白纸，是一句空话，所以项目管理者必须做到：

①加强自身素质培养，不断学习专业技术水平，加强管理理论学习。

②项目部领导层要分工明确，责任到人，要公布于众，使各专业、各科室人员相互了解。这样既可增强每个领导的责任，使各专业、各科室人员，清楚干什么事，找哪位领导，避免多头领导或无人负责，杜绝领导之间的矛盾，增强团结，提高办事效率。项目部班子成员要定期召开思想交流会，针对施工现场及职工思想动态，及时交流，及时处理。互相取长补短，营造一个团结的氛围，增进了解，做到团结协助、友爱互助。实行政务公开，在分配奖金、评先、奖励等方面进行集体商议。对职工敏感性的重大问题采取民主问卷，在广泛征求职工意见的基础上开展工作，不搞一言堂，一人定乾坤。

③项目部领导在工作要起模范带头作用，身先士卒，尤其是在急、难、险的施工情况下，干部必须到场。项目部领导要积极参加各部门组织的安全质量大检查，要参加每月成本分析会，了解项目部各项工作，要做到心中有数，便于指挥和决策。

五、以人为本，创造良好的企业文化

我们有着先进的管理办法，有先进的施工机械。但一个项目综合管理目标的实现，是靠每一个职工具体实施的，所以必须加强职工的人生观、世界观教育。因为思想境界达不到，有能力的人不好好干，无能力的人瞎干，企业无创新，无生机，这样的企业用不了多久就会垮掉。

企业文化是企业发展的灵魂，而价值观是企业文化的核心。要以人为本，把职工当作主体，在企业内部营造一种尊重人、信任人、关心人、理解人的文化氛围，要在生活上关心职工，在思想上了解职工。在物质上进行鼓励，激发行为的主动性和积极性，使业绩突出者获得奖励，使之受之无愧，而使其他人有奋斗目标。同时在精神上也要激励，采取公开表扬方式，把每个职工都看成是优秀的员工，使每个职工都对自己充满自信心。同时增强职工对领导的信任，增强了企业凝聚力，激发工作热情和创造精神，使企业充满活力。

综上所述，一个企业的经营只有不断创新，赋予企业管理新的活力，才能不断推动企业向前发展。电力施工企业项目管理，要根据自己的施工特点，人员结构，本着安全、优质、高效的原则，制定符合本项目的管理方法和严谨有效的切实可行的规章制度，并切实贯彻执行，同时充分调动和发挥人的主观能动性和创造性，促进电力施工企业的发展，创出企业的品牌，使企业立于不败之地。

项目管理心得体会 篇8

在3个多月的学习之后通过了PMP的考试，祝贺自己的同时也感谢公司为我们提供了这么好的培训锻炼机会！就像培训机构老师说的一样，PMP证书只是一张纸，最重要的是在学习过程中你学到了什么。学习的过程中学到的知识应用到实际工作过程中，才是最重要的。考取证书只是一个能力的证明。

报名之前希望通过学习达成两个目标：

1、认识不同行业的一些优秀员工；

2、系统的建立项目管理的知识体系。从学习的结果看，第一个目标并没有很好的完成，课程结束，我也没有认识新朋友，与不同行业的人交流对我来说依然是个挑战。第二个目标建立系统的知识体系，是否真的系统建立了项目管理的知识体系不好说，但确确实实入了项目管理的大门。

通过对PMP的学习和了解，本人对项目管理的认识也经过了几个过程。首先，在对PMBOK的大致通读中就被PMP的严谨和宏大所震撼。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理规则的过程来实现的。再根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，即：启动、规划、执行、监控和收尾。项目经理的一项重要工作就是在项目启动的时候，选择合适的项目管理过程来管理项目。针对不同的项目需要选择不同的过程，这里PMI没有做硬性要求。

第二阶段，随着老师的不断讲解，结合实际引导我们理解PMP项目管理的模式，渐渐的，那些看起来鼓噪无味的ITTO变得鲜活起来，不再死气沉沉枯燥无味，在学习与温习过程中，也会很自然的拿曾经做过的项目去品味PMP中的过程、工具与方法，思考那些是曾经实践过但自己并没有意识到的PMP的ITTO，如果再给自己一个机会，该如何应用哪些ITTO去改善或者解决当时项目碰到的问题，是不是能得到更好的结果？就这样，经过课前的通读、培训课上老师的讲解与引导、课后的精读与反思，已经能够理解PMP的绝大部分内容。

第三阶段——备考，备考需要去除细节，抓住主干，强化记忆，以42个ITTO和十大过程组为线，把ITTO的输入输出与工具方法能很清楚的关联起来，虽说这是为了备考，但是同样让自己对PMP的认知更加清晰起来。开始试着做各章课后题与模拟试题，虽然很多题目仍然模棱两可，但是也有很多题目有了清晰的答案。经过全部课后作业和三套（不包括模拟考试）的锻炼，对PMP考试题目的类型，考题设计都有了足够的了解，也积累了一点答题的经验。最后的两次模拟考，特别是模拟考卷的逐题讲解，纠正了一些自己与PMP思路想法不一致的地方，能真实感受到每份考卷自己都有在提高，增强了考试通过的信心。

报考PMP培训和考试真的获益良多，再次感谢公司给我们提供了这么好的培训机会，也感谢欣旋教育的老师，谢谢他们的精彩讲解与耐心指导，培训中的许多实例讲解远非自己看书所能体会与理解的。

总结起来，项目管理就是把你所学的知识、已掌握的技能、熟练的工具与整合技术应用于项目活动，管理一个项目通常需要做好以下几件事情，但不仅限于此：

1.识别客户需求；

2.选择合适的'项目管理程序；

3.制定完整的项目管理计划；

4.处理关联人的各种需要、关注和期望，这里关联人人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织；

5.平衡相互竞争的项目制约因素，包括(不仅限于)：范围、质量、进度、预算、资源和风险。

最后想说的是PMP不单单是个认证，而是一套项目管理的实践和艺术，在实际工作中也是非常有用的。希望以后能把先进的PMI管理思想应用到项目中去。PMP考试的顺利通过是一个结束，更是一个新的开始。

在此，我想将学习此门课程的心得总结为以下几点：

一、项目管理就在我们的身边

刚刚开始的时候，觉得项目管理就是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。然而在学习的过程中渐渐的发现我对项目管理只是表面的认识，正确理解应该是以IT项目为对象的系统管理方法，是通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。

二、团队是项目管理成功与否的大环境

好的项目团队，应该有一个共同认可的明确的目标、合理的分工协作、良好的信息沟通、队员之间相互信任并且能积极的参与到自己的队伍中。在我们平时的工作中，我们所在的公司是一个大的项目团队，每个部门和每个作业小组就是一个小项目团队。

三、项目经理是项目管理的灵魂

项目经理是项目管理的角色，是实现项目目标的责任人，同时是一个团队的灵魂人物。项目经理不一定是这个团队中能力最强的人，却是责任最重大的那个。他应该是有较强的意志力、凝聚力，有抗压能力的人，不会轻易被外界和他人影响。四、沟通是项目管理的桥梁沟通是项目成功必不可少的桥梁。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献。

这就是我在IT项目管理当中的学习心得，希望在接下来的生活、工作和学习中能更好的领悟和运用学习所得。

项目管理心得体会 篇9

项目管理在实际生产过程中起着十分重要的作用。近日，公司策划组织了由xx项目管理培训机构郭xx主讲的课程，让大家更系统更专业的了解到项目管理的过程、体系、思维与工具应用，为期一个月的培训让我们收获很大。

项目管理主要包含五大过程和十大管理维度。五大过程为启动→规划→执行→监控→收尾。十大管理维度为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

从五大过程来说，工作中往往对于项目的启动、规划、收尾做的不到位。项目启动时不能及时明确供货范围，导致项目管理过程中常常出现项目“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后生产周期不能满足客户要求。项目收尾时没有人去对项目过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项目相同的异常还会再次发生。

从十大维度来看，对工作中每一个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把十个维度的工作认真落实下去。要想做好项目管理必须遇到任何问题都要从这十个维度去认真思考，利用项目管理的`思维去指导日常的工作。

项目培训中，郭老师提到的“聆听”也是项目管理工作中不可或缺的一部分。“聆听”在我们的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽视。通常来说，每个人都从自身的角度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别人按照自己的意愿做事，不愿意听取别人的建议或意见。其实，当你听听别人的意见，站在别人的角度考虑问题时，一切都会不一样了，成效要从改变自己开始。

项目管理心得体会 篇10

1、建设项目的组织机构管理

建设项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体的关系。

组织机构设置的目的是为了充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，达到项目管理的最终目标。因此企业在项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织机构的建立是建设项目管理成功的组织保证。首先要建立一个能完成管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行建设项目管理的组讧E，一个好的组织机构，可以有效地完成建设项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目经理部的管理任务。

项目经理部能否正常运转，首先是项目经理的人选问题。选择什么人担任项目经理，视建设项目的具体需要，不同的项目需要不同的项目经理。项目经理应具备一定的素质：领导才能、政治素质、理论水平、实践经验等各方面的才能。

2、建设项目质量管理

1)建立质量保证体系。为全面系统地把质量工作落到实处，首要任务是建立切实可行的质量保证体系，施工企业依据质量保证体系，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、质量目标。并使之具有系统性、协调性、可操作性和可检查性。

2)人、材料、机械的控制。人是质量的创造者。质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。材料是构成建筑产品的主体。在建设项目中，对材料的质量控制是至关重要的。机械是实现施工的重要手段，是建设项目中必不可少的因素。它对建设项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3)控制施工环境与施工工序。在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等；工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度；劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，特别是施工现场的环境，应建立文明施工的环境，保证材料堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到“预防为主”的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地组织起来，使它们处于受控状态，才能保证每道工序的'质量。三是及时检查工序活动效果，工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此，须加强质量检验工作，对质量状况进行统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

3、建设项目的成本管理

建设项目的成本是指以建设项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。也就是说建设项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目经理部为组织和管理所发生的全部费用支出。

随着建设项目管理在建筑业中逐步推广，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用。可以说，项目成本管理已成为建设项目管理向深层次发展的主要标志，因为它能够体现建设项目管理的本质特征，能够反映建设项目管理的核心内容，能够提供衡量建设项目管理效绩的客观尺码。

制定建设项目成本管理的措施：建设项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核tL,的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施T进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任的完成不等于成本责任的完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都具有成本管理意识，做到精打细算。

4、建设项目安全生产与文明施工管理

所谓建设项目安全管理，就是建设项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证建设项目的正常运行。

1)坚持安全管理原则即坚持安全与生产同步。管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产具有促进与保障的作用。坚持“四全”动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2)坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态。分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3)制定安全管理措施。加强建设项目的安全管理，制定切实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产的特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

明确施工管理制度，做到按专业、岗位、区域等包干负责。在建设项目中对现场各个方面专业的管理，开展文明施工竞赛活动，有布置、有检查、有考评、有奖惩，评比结果公布于众。

项目管理心得体会 篇11

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事预则立，不预则废；

5 磨刀不误砍柴功；

6 统筹兼顾；

7 无以规矩不成方圆；

8 欲速则不达；

9 众人拾柴火焰高

10 不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。

项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的'就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚

项目管理心得体会 篇12

通过项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构、项目过程组合及启动、项目计划实施等基础知识。项目管理总体有五个过程：启动过程、计划过程、实施过程、执行过程和收尾过程，包含了九大领域的知识：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理及其方法和工具。通过在线课程学习，我进一步体会到什么是项目管理以及学习项目管理课程的重要意义。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析；而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：MicrosoftProject、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、信息系统项目管理

传统的项目需要经历的时间长，使用的是有形资源，项目成果是通过对资源的消耗与形态的转化来逐步实现的。IT项目的实质是知识转移，项目是以无形的智力产品为项目目标。典型的IT项目是IT系统的建造（如系统集成）和软件开发项目。因此说，IT项目的实质是知识转移，而建造项目的实质是资源消耗。

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。

通过项目管理培训在线课程的学习，我从最初对项目管理的知之甚少，到初步了解项目管理的基础知识，感觉收获了很多。企业的创新工作一直在如火如荼进行，相信本次课程知识学习，对我以后的工作也有很大的帮助。但是要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，在日常生活中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到学习和工作中去，达到学以致用。

项目管理心得体会 篇13

一、水利工程项目风险管理中存在的困境

(一)施工企业的风险管理意识并不强烈

许多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展，只是一味地推动施工速率的加快，而忽略了对施工过程的监督工作，认为只要完成了施工，完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识，使得现在的水利工程项目施工的过程中经常出现许多意外，甚至造成人员伤亡等非常严重的问题。而且，每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期，甚至可能给企业带来严重的索赔问题，造成经济上的损失。

(二)没有一个完善的风险管理体系

风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义，通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外，保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是，在现在的水利工程项目施工企业中，并没有建立一个完善的风险管理体系，没有一定的风险管理条例，这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和具体化，管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中，这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。

(三)风险管理人员本身素质不高

许多水利工程项目施工企业在施工中，为了能够节约一定的开支，减少人员的聘请，往往会在企业中挑选一些工作人员来开展风险管理的工作。但是，由于这些人员并没有专业的、具体的风险管理方面的知识，对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清晰，这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且，也许正是因为他们在风险管理方面的能力不够，素质不高而削弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用，造成风险管理工作中的一大困境。

(四)忽略了对合同开展的风险管理工作

合同，是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件，是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件，所以，合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益，也就是说，合同的制定与签订均具有一定的风险。但是，在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中，却没能够重视对合同开展的风险管理工作，导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的主体地位，没能够凸显出自身的利益，反而在签订过程中受到对方的牵制，最终加大了企业的施工风险，影响了企业的稳步发展。水利工程项目的`施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的，我们要能够做好水利工程的建设工作，降低施工中的风险系数，保障水利工程的安全性和高质量，从而为我国公民提供更高质量的生活水平，推动我们社会的稳健发展。

二、水利工程项目风险管理的影响因素

风险管理的开展对于水利工程项目的顺利建设具有重大的意义，对于我国水利工程的发展具有较大推动力，所以，我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药，才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。

(一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响

在一个工程的建设中，技术水平的高低将决定工程的建设质量及安全性。然而，我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍然较低，在技术的运用上仍然较为落后。正是因为技术水平不高的原因，使得我国水利工程项目的大部分施工过程都需要人力来完成，这样也就增加了水利工程项目施工的风险，为风险管理工作也带来了一定的影响。

(二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方，这些地方的生活环境较为艰苦，医疗水平也不高，交通也不方便，这就为风险管理工作带来了一定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到及时的补救，这样就可能会拖慢施工进度，造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外，还包括气候条件，在施工中最难控制和预测的也正是天气的变化。一旦出现暴雨等不良的天气，将严重影响到水利工程的施工，影响到风险管理工作的开展。

(三)企业制度及文化对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的风险管理工作能否有效地开展受到了施工企业内部各种制度以及企业文化的影响。在不同的水利工程项目施工企业中，有着不同的制度，有着不同的文化，面对这些不同，每个施工企业的风险管理模式肯定也是不同的，风险管理工作的实施力度也有着较大的差异。所以，只有提高了企业对风险管理工作的认识和重视性，才能够有效地推动风险管理工作的开展，降低施工风险，推动工程的顺利完工。总结水利工程项目的风险管理工作的开展是保障水利工程项目质量的重要途径，我们要能够有效地解决风险管理工作所面临的困境，才能够为我们的公民建设提出更加安全的水利设施，从而全面提高我国公民的生活水平。

项目管理心得体会 篇14

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具有极其重要的研究价值的。

一、工程项目风险管理概述

现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。

工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的`组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的.实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。

风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。

二、工程项目风险管理过程

(一)工程项目风险识别

风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。

风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。

(二)工程项目风险评估

风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。

(三)工程项目风险分析

风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。

(四)工程项目风险控制

风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。

项目管理心得体会 篇15

经过这段时间在中国传媒大学凤凰学院的学习，我收获很大，想想2014年3月开始进行这个课程的学习，如今算算也快1年的光景了，通过各个专家教授的讲解，我觉得收获最大是就是把我的思想带到了另外一个高度，作为一个基层的媒体人，平时工作很忙，学习的机会和时间可以说几乎没有，但是当今这个社会又的确发展的太快，单单靠一次学习，就可以受用一生的时代已经一去不复返了，所以我们要时常进行充电。

从《影视项目运营管理实务》、《团队建设与团队管理》、《好莱坞营销体系》等课程的系统学习，我自己的头脑得到了充实，巧妙的是，面对百多人的大课堂，主办者并没有把课堂简单设计成报告会的形式，而是精心安排了每堂课课后由一名学员分享心得、对个别主题开展分组讨论、组织团我们进行经验交流会等环节，让更多的学员积极主动参与到学习中来。如果说专家学者宏观视角的讲授是把大家的思想带进一个更大的格局里，而那些跟我一样在这个课堂里的学员们的互动交流，则让我学习着在这个格局之下，如何在实际工作生活中踏踏实实把脚扎进更深的泥土里。

每次总会格外认真聆听同伴的发言，每次也在默默问自己，假使我站在那个位置，我会如何思考、如何表达。培训班的学员是来自市直机关各单位的团青干部，个个充满朝气，思维异常活跃，当这样一群优秀的青年在一起，碰撞出的不仅仅是思想的火花，也更容易让人比照出自身的差距。所以始终观察着，从他身上、从她身上，从他们身上我应该去学习一种什么品质，掌握一种什么方法，获得什么其他未知领域的新知识、新信息，于是也更加明晰未来的道路上自己身上还有哪些需要完善提升的部分。

项目管理心得体会 篇16

1通信工程项目风险管理

概述作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。

1、1较大的工程资金投入

通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。

1、2较高的高科技含量

作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。

2通信工程项目风险管理的重要作用

①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的`控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。

3我国通信工程项目风险管理现状

3、1薄弱的项目风险管理意识

在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。

3、2不健全的项目风险

管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。

3、3不具备专门的风险

管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。

4通信工程项目实施风险管理的有效对策

4、1识别风险

所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。

4、2分析风险因素，制定有效的防范对策

一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行。

5结语

总之，风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用，项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施，从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范，最大限度的控制风险带来的各种损失，最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。

项目管理心得体会 篇17

1通信工程项目风险管理

概述作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。

1、1较大的工程资金投入

通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。

1、2较高的高科技含量

作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。

2通信工程项目风险管理的重要作用

①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。

3我国通信工程项目风险管理现状

3、1薄弱的项目风险管理意识

在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。

3、2不健全的项目风险

管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的.风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。

3、3不具备专门的风险

管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。

4通信工程项目实施风险管理的有效对策

4、1识别风险

所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。

4、2分析风险因素，制定有效的防范对策

一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行。

5结语

总之，风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用，项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施，从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范，最大限度的控制风险带来的各种损失，最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。

项目管理心得体会 篇18

通过对于项目管理课程的学习，我初步了解到项目管理的知识体系及其架构。现将学习这门课程的心得体会总结为如下几点：

一、项目管理理论知识的学习

从定义来看，项目是为创造独特的产品或服务而进行的一种临时性工作。根据这个定义，项目就具有了目标明确性、活动一次性及资源消耗性等特性。换句话说，具备前面三个主要特性的活动，都可以看作是项目。现实中的项目随处可见，如北京的奥运会、上海的世博会、西部大开发、三峡工程等大型的建设项目，还有像信息系统、结婚典礼以及家居装修等小型项目。项目管理则是将各种知识、

技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。就是用正确的行为方式来保证目标的实现，这里除了要求结果的成功，更强调了方法的合理性。所以除了绩效，项目管理还要考虑时间和成本等因素。整个过程中始终追求着这样一个终极目标：从成功到成熟，从成熟到卓越。

任何项目都会在范围、时间及成本三个方面受到约束，这就是项目管理的三约束。项目管理，就是以科学的方法和工具，在范围、时间、成本三者之间寻找到一个合适的平衡点，以便项目所有干系人都尽可能的满意。项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期，对于项目的启动过程，特别要注意组织环境及项目干系人的分析;而在后面的过程中，项目经理要抓好项目的控制，控制的理想结果就是在要求的时间、成本及质量限度内完成双方都满意的项目范围。项目管理的九大知识领域是指作为项目经理必须具备与掌握的九大块重要知识与能力。其中核心的四大知识领域是范围、时间、成本与质量管理。在这些知识领域中还涉及很多的管理工具和技术，以用来帮助项目经理与项目组成员完成项目的管理。如：网络图示法、关键路径法、头脑风暴法、挣值法等，不同的工具能帮助我们完成不同的管理工作。另外，还有很多项目管理软件，如：Microsoft Project、P3等，作为项目管理的工具，也可以很好的帮助我们解决在项目的各个过程中完成计划、跟踪、控制等管理过程。

二、建筑工业化

建筑工业化是指通过现代化的制造、运输、安装和科学管理的大工业的生产方式，来代替传统建筑业中分散的、低水平的、低效率的手工业生产方式。它的主要标志是建筑设计标准化、构配件生产施工化，施工机械化和组织管理科学化。

建筑工业化，首先应从设计开始，从结构入手，建立新型结构体系，包括钢结构体系、预制装配式结构体系，要让大部分的建筑构件，包括成品、半成品，实行工厂化作业。一是要建立新型结构体系，减少施工现场作业。多层建筑应由传统的砖混结构向预制框架结构发展;高层及小高层建筑应由框架向剪力墙或钢结构方向发展;施工上应从现场浇筑向预制构件、装配式方向发展;建筑构件、成品、半成品以后场化、工厂化生产制作为主。二是要加快施工新技术的研发力度，主要是在模板、支撑及脚手架施工方向有所创新，减少施工现场的湿作业。在清水混凝土施工、新型模板支撑和悬挑脚手架有所突破;在新型围护结构体系上，大力发展和应用新型墙体材料。

构造工厂与现场相结合的生产体系，工厂化建造是指采用构配件定型生产的装配施工方式，即按照统一标准定型设计，在工厂内成批生产各种构件，然后运到工地，在现场以机械化的方法装配成房屋的施工方式。采用这种方式建造的住宅可以被称为预制装配式住宅，主要有大型砌块住宅、大型壁板住宅、框架轻板住宅、模块化住宅等类型。预制装配式住宅的'主要优点是：构件工厂生产效率高，质量好，受季节影响小，现场安装的施工速度快。缺点是：需以各种材料、构件生产基地为基础，一次投资很大;构件定型后灵活性小，处理不当易使住宅建筑单调、呆板;结构整体性和稳定性较差，抗震性不佳。

三、建设项目管理

建设项目管理是指在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或几个单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理的建设单位。一般以一个企业(或联合企业)、事业单位或独立工程作为一个建设项目。

建设项目范围管理是在项目管理过程中所开展的计划和界定一个建设项目或项目阶段所需和必须要完成的工作范围以及不断维护和更新建设项目的范围的管理工作。开展建设项目范围管理的根本目的是要通过成功地界定和控制项目的工作范围与内容，确保建设项目的成功。

这项管理的主要内容包括：建设项目起始的确定和控制、项目范围的规划、项目范围的界定、项目范围的确认、项目范围变更的控制与项目范围的全面管理和控制。

建设项目质量管理是为确保建设项目质量能够达到要求所开展的一种项目管理工作。主要内容包括：建设项目的质量规划、项目质量保障和项目质量控制等。开展建设项目质量管理的根本目的是要对一个项目的工作和该项目的产出物的质量进行严格控制和有效管理，以确保一个建设项目的真正成功。

这项管理又可以分成建设项目产出物的质量管理和建设项目工作质量管理两个方面。

建设项目人力资源管理是在项目管理过程中为确保更有效地利用建设项目所涉及的人力资源而开展的项目管理工作。开展建设项目人力资源管理的根本目的是要对项目组织和项目所需人力资源进行科学确定和有效地管理，以确保建设项目的成功。

主要内容包括：建设项目组织的规划、项目人员的获得与配备、项目团队的建设等。

建设项目沟通管理是为确保有效地、及时地生成、收集、储存、处理和使用项目的信息，以及及时合理地开展沟通而开展的管理工作。建设项目沟通管理的根本目的是要对项目所需信息和项目相关利益者之间的沟通进行有效管理，以确保建设项目的成功。

主要内容包括：建设项目沟通计划的制定、项目信息的传送、项目报告和会议管理等方面的内容。

建设项目风险管理是为确保能成功地识别出建设项目风险、分析和度量项目风险以及应对项目风险所开展的各种建设项目管理工作。建设项目风险管理的根本目的是要对建设项目所面临的风险事件和后果进行有效识别和及时控制，这是针对项目的不确定性而开展的降低损失和抓住机遇的一种管理工作。

具体管理内容包括：建设项目风险的识别和度量、项目风险对策的设计和项目风险的控制等。

总之，通过本学期这门课程的学习，收获了很多。

项目管理心得体会 篇19

项目管理，正确理解应该是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、指导和控制，以实现全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。然而，初次接触“项目管理”这个名词时，我很片面的将其理解为是一个项目的项目管理者对项目所要涉及到的全部工作、资源等进行有效地管理。学了《现代项目管理学》这门课程后，不禁对当初的想法莞尔。

首先，理解“项目”这一概念。《现代项目管理学》一书认为：“项目是在一定时间内为了达到特定的目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动”，并归纳为“项目是特定目标下的一组任务或活动”。

现代项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量指标完成的一次性任务。经过学习，是我对“项目”也有了自己的认知：项目是为提供某项独特产品、服务成果所承担的临时性任务。项目是一个特殊的将完成的有限任务，在一定的约束条件下，以高效率地实现项目业主的目标为目的，以项目经理个人负责制为基础和以项目为独立实体进行经济核算，并按照项目内在的逻辑规律进行有效的计划、组织、协调、控制的系统管理活动；是在一定的组织内，利用有限资源，在规定的时间内完成满足一定性能、质量、量、技术指标等要求的任务。项目的主要属性包独特性，每个项目都有独特的地方，没有两个项目会是完全相同的;一次性，由于项目的独特性，项作为一项任务，一旦完成，就不会重复;多目标性项目的目标包括成果性目标和约束性目标，成果目标指项目的一系列技术指标，约束性目标指项的进度、成本等;生命期，任何项目都会经历启动开发、实施、结束的过程，因而是有起点和终点的。

接着谈到“项目管理”。项目管理的准确定义已经在开头给出了，现在谈谈我对项目管理的理解：所谓项目管理，就是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理是基于被接受的管理原则的一套技术方法，这些技术或方法用于计划、评估、控制工作活动，以按时、按预算、依据规范达到理想的最终效果。有效的利用现代项目管理，可以提高企业的项目管理整体能力、控制成本、提高效率、更好的应对快速变化的商业环境、提高市场竞争力、促进企业战略目标的实现。

随着全球经济一体化以及科学技术的提高，市场竞争更趋激烈、残酷，企业为了生存和发展，就要不断进行技术创新、机制创新、管理创新。随着经济全球化和市场竞争的日益加剧、竞争的加剧以及企业业务的复杂化，信息化已经成为企业实现战略目标的迫切需要和必要保证。更多的企业认识到必须通过信息化建设才能够实现企业体制创新、技术创新、管理创新，增强企业的核心竞争力。因此，项目管理的思想已经被越来越多的it企业所接受，企业把越来越多精力和资源投入到it项目的建设中。权威人士认为，项目管理作为独特性、一次性和创新性的管理模式，已成为适应新时代最具生命力的管理手段之一。如作为我们计算机专业，将来会接触到的it项目管理，产业规模的高速扩张，带来更多市场机会的同时也加剧了行业间的竞争。

这对it企业提出了更高的要求。企业需要在有限的时间里完成更多项目，同时还要保证项目的成功率，并且有效的利用资源，降低生产成本，大幅度提高销售额和市场占有率。为此，项目管理作为一种被实践证明行之有效的解决办法在it行业中得到广泛的发展及应用。it项目通常包括软件和硬件,需求的不同使it项目内容具有独特的多样性,进而要求开发团队人员来自不同教育背景、具有不同的知识技能。

现代项目管理是一门不断发展改进的学问，其中要学的技术、知识、技能、规则等太多，需要我们用专业的态度对待之。其中我最有感触的是项目管理中的团队合作。项目团队不仅仅是指被分配到某个项目中工作的一组人员,它是指一组互相依赖的人员齐心协力进行工作,共同实现项目目标,项目成功需要一个有效的项目团队。科学的组织和管理可以放大工程项目团队的工作能力,使工程项目的实施向着有序的方向发展,有助于工程项目按期按质完成。在所有管理中,人的管理是最为复杂的,对工程项目管理人员来说极具有挑战性。研究优秀团队管理的方法和策略对于每一个工程项目管理人员都是必要的。

总之，学习现代项目管理学，觉得有个比喻很贴切：项目管理就如烹调,科学的知识和方法理论就如一本好的菜谱,它建议厨师该怎么做。而先进的管理工具则是一整套厨具,不仅影响效率还影响品质。但真正能炒出一桌色香味俱全(现在还要求健康了)的菜,更多依靠厨师的经验、技巧,以及对人们口味的理解(随需而变)。我们要想真正学好项目管理，还需不断实践，学习技巧、总结经验，才能更好地演绎现代项目管理。

项目管理心得体会 篇20

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1工欲善其事，必先利其器；

2名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3其身正，不令而行；

4凡事预则立，不预则废；

5磨刀不误砍柴功；

6统筹兼顾；

7无以规矩不成方圆；

8欲速则不达；

9众人拾柴火焰高

10不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚的.权利，更多的是你个人的工作魅力能够感染他们。项目组负责人一定要做到身先士卒，速度、作风、专业，一样都不能少。自己必须做得好，做得正，比别人更专业，更投入，你才可能去感动对方，去激励对方。

项目管理工作内容

1、对项目进行前期调查、收集整理相关资料，制定初步的项目可行性研究报告，为决策层提供建议。协同配合制定和申报立项报告材料。

2、对项目进行分析和需求策划。

3、对项目的组成部分或模块进行完整系统设计。

4、制定项目目标及项目计划、项目进度表。

5、制定项目执行和控制的基本计划。

6、建立项目管理的信息系统。

7、项目进程控制，配合上级管理层对项目进行良好的控制。

8、跟踪和分析成本。

9、记录并向上级管理层传达项目信息。

10、管理项目中的问题、风险和变化。

11、项目团队建设。

12、各部门、各项目组之间的协调并组织项目培训工作。

13、项目及项目经理考核。

14、理解并贯彻公司长期和短期的方针与政策，用以指导公司所有项目的开展

项目管理心得体会 篇21

教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容；对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训；指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度；建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。教师培训项目管理自身的独特之处，主要有：

1、项目具有一定的“复制”性。

教师培训项目是面对的培训对象是教师，教师专业方面的共性决定了在某个特定阶段，培训目标、内容、模式和方式等方面具有较强的相似性；教师队伍人数众多，某一个项目难以一次性覆盖全员；上一次的项目成果，可以直接为下一次培训所采用，或者改进和优化。

2、项目组织受体制、机制、制约。

承担教师培训项目的单位：以院校和各级教师培训机构为主体。院校和各级教师培训机构的科层制管理体制，以及相应的机制和制度等，使得“柔性组织”难以达到最佳的执行状态。如，管理者和培训者同时担负着本职工作，不可能全身心于培训项目，且项目绩效只是其岗位绩效的一部分。

3、效果考评的综合性和延时性。

教师培训项目的主要目标是通过提高教师师德素养和业务水平，提高教育教学质量。而考评培训项目对参训教师师德素养和业务水平的干预效果，需要综合采用作业评定、考试、专业对话和行为观察等方法。而考评其是否促进了教育教学质量的提高，则需要在项目结束一段时间之后实施“实践性”考评，方能比较准确。

4、多维协调、多方协作。

协调方面，由于培训对象来自学校，其管理主体是各级教育行政部门，培训院校和机构必须协调好政校关系。由于人事管理渠道不同，项目组织更多的精力消耗在此。同时，由于院校和机构编制固定，成立“临时性”的项目组织往往形同虚设，如果不是院校和机构的负责人担任项目经理，在多方协作上就可能效果较差。

教师培训项目管理是用系统管理方法，通过专门设立的项目团队全程的动态管理、多维协调、多方协作，高效率地进行项目的计划、组织、评价与控制，实现教师培训的高质量。项目管理有别于一般意义上的培训管理，需要：明确教师培训项目的主要内容；对教师培训院校和机构的培训者进行专项培训；指导支持建立“柔性组织”，创新管理机制制度；建立项目管理绩效考评体系，实施专业化管理。

通过此次两天的培训达到了整个项目从开始立项分析，计划安排，任务分解，计划实施至最后的项目验收整个一个流程的熟悉。中间各个环节的具体内容，注意事项，方式方法也都有了一个大概的明晰。

基本上就一个项目的认识上上了一个层次，这里培训只作为一种方式方法的灌输，后面在实际工作中还要区别对待，融会贯通。但是就杨飞老师讲解的一些关键点在工作中还是有必要去照做的。比如在项目（事情）的计划上，由大及小的步骤去安排，设立项目阶段的里程碑，任务分解对事不对人，具体的实施那就按照任务分解也就水到渠成了。

在课上，对于一些项目中遇到的问题大家也都有提出了自己的认识，老是也都做了详细的解答，这些也都是每个人在工作中都会碰到的。通过老师的.具体讲解也都找到了答案。如何做好项目的激励，成员的激励，目标愿景的描绘。

科学的做好计划，及任务分解，实施都是有一套体系的。但在项目中也不能把项目经理的工作想象的无懈可击，期间会出现一些风险，一些不可控的因素对项目本身造成或多或少的影响，而做好项目的风险分析及应对措施的安排可以极大的缓解，而不是消除风险带来的项目影响。这也对项目人一个更全面，高级，思维缜密的一个要求。

老师认为的项目管理或者说管理是一个个人魅力的事业，一种平衡的艺术，一点不错。课程上学的是手段是工具，毕竟人才是最关键的，管理好项目就是要管理好人。把项目成员团结在一起做事情是关键点。但是在实际中做到这一点是很难的。不过我们可以通过课程上讲到的一些方法，辅助去开展工作。比如愿景描述，激励，工具的使用，承诺书，私下的沟通等都可以很好的把项目管理做好。

虽然作为一名测试工作者，在项目中是一个从事产品质量把控的工作，能够深刻理解这个项目的流程，对做好测试工作也是有帮助的。如在平时的测试工作开展上同样是要考虑，资源，成本，计划，安排，执行，风险，结果收集的一系列问题。而要克服这些问题就要在测试之前确定有一个明确的目标，知道做什么，为什么做，怎么做，如何验收做好了，这一系列的问题是做好测试项目的关键点。至于在过程中如何做好计划的准确实施，风险把控也都是和之前说项目的道理一样。

最后感谢公司提供这样一个机会去参加此次培训。

项目管理心得体会 篇22

项目管理是整个项目的基础，系统的学习项目管理及实物可以提高工作效率提升员工的项目管理能力。

在项目管理体验式培训中，我们听了聚成公司讲师的案例和实习我们明白了什么叫项目和项目管理的流程和项目管理的精髓。首先项目管理语言要求统一，减少因传递导致的沟通误差，影响项目进度。公司要求我们围绕项目管理的基本理念去体验项目管理事实案例。我们根据讲师讲授的案例进行深刻的体验与感受，我们明白了项目管理的目标设计非常重要。项目设计目标要求我们对目标具备时间性和成本质量方面出发。项目管理有九大知识领域和五大过程这都需要我们去深刻的体验与理解。项目开始前我们要做出一个示意图，让所有的员工都能明白我们在做什么我们应该怎样做，横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”让我们明确项目中关键所在。

通过学习项目管理的实物我深信未来是企业发展的核心，项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。营销管理是企业的成果，也是企业发展的命脉。

通过系统的`培训与学习我发现“项目经理”在整个项目处于的角色非常重要，项目经理是整个项目团队的引导至和沟通者。一个成功的项目经理的能力直接决定着整个项目的成功。团队沟通能力异常重要，只有Leader能力带领团队的沟通力越强那么整个项目的成功率越高。

项目管理心得体会 篇23

项目管理是整个项目的基础，系统的学习项目管理及实物可以提高工作效率提升员工的项目管理能力。

在项目管理体验式培训中，我们听了聚成公司讲师的案例和实习我们明白了什么叫项目和项目管理的流程和项目管理的精髓。首先项目管理语言要求统一，减少因传递导致的沟通误差，影响项目进度。公司要求我们围绕项目管理的基本理念去体验项目管理事实案例。我们根据讲师讲授的案例进行深刻的体验与感受，我们明白了项目管理的目标设计非常重要。项目设计目标要求我们对目标具备时间性和成本质量方面出发。项目管理有九大知识领域和五大过程这都需要我们去深刻的体验与理解。项目开始前我们要做出一个示意图，让所有的员工都能明白我们在做什么我们应该怎样做，横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”让我们明确项目中关键所在。

通过学习项目管理的实物我深信未来是企业发展的核心，项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。营销管理是企业的'成果，也是企业发展的命脉。

通过系统的培训与学习我发现“项目经理”在整个项目处于的角色非常重要，项目经理是整个项目团队的引导至和沟通者。一个成功的项目经理的能力直接决定着整个项目的成功。团队沟通能力异常重要，只有Leader能力带领团队的沟通力越强那么整个项目的成功率越高。

项目管理心得体会 篇24

通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次认识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业积极主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：

一、要具有优良的品德和敬业精神，为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐心地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的肯定和同事、领导的认可。

二、应当具备物业服务礼仪知识。作为物业经理，首先必须熟悉物业服务行业相关的政策法规。如果不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务所有员工素质的体现。因此物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，增强业主对物业服务的信任。

三、要具备带好一个团队的能力。物业经理必须明白一个人的力量是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做具体实在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“100—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必须很清楚属下的性格，才能为团队的成功打下坚实的基础。

四、对属下要严格管理和关心爱护。物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，毕竟他们处于第一线，所面临的种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多鼓励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚强具有战斗力。没有满意的员工就没有满意的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要十分注意关心员工的生活。将对他们的关心转化到为业主提供优质服务和处理好与业主的关系上来。

项目管理心得体会 篇25

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事预则立，不预则废；

5 磨刀不误砍柴功；

6 统筹兼顾；

7 无以规矩不成方圆；

8 欲速则不达；

9 众人拾柴火焰高

10 不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。

项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的.工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚

项目管理心得体会 篇26

管理不等于管人，很多刚刚上了管理岗位的人，急于管人，所以很多手下会有逆反心理，造成不服从管理的情况，这基本不是员工的问题，而是管理者的问题。

项目管理更是侧重于管理项目，有项目经验的项目经理，会把前期规划做足，给大家传达一个可靠的架构体系，才去施工，一线员工其实也在工作中学到很多东西，这样工作中才不会做的.漫无目的而且可以学到很多知识。工作中可以得到乐趣，所以制定项目的架构是一个管理者首先要解决的。

项目实施的过程中，需要的是循序渐进和人才定位，专职专岗，合理分配任务，而且一开始不能有过大的调整，得有一个适应的阶段，才能发现项目实施中的问题。项目实施中，有人会提出各种困难和问题，这时候要考虑是不是因为个人能力不够才会出现这样的问题，如果能力没问题，再排除是不是资源问题和团队合作问题。基本上都是此类型的矛盾导致了项目进度的拖延。

找到了问题怎么解决?

1、制定合理的流程化解决方案。

2、定期由项目经理安排任务并记录在有项目管理的工具上，这里推荐Teambition。

3、定期梳理完成的模块，重复使用相似模块，并且善于封装公共模块，达到项目的重复利用，节省开发成本。

4、多多参加头脑风暴，分享工作经验。

5、不断迭代现有项目，做到精简和轻量才能更加高效。

6、学会使用项目安排工具，避免遗漏，精确记录和统计，可以帮助管理人分析项目开发中的问题使之有效规避重复问题的出现。

当以上这些工作做完并且坚持一段时间，我们就会发现原来项目走上了正轨，开发项目是这么的容易和简单，容易管理并且达到高效率。这才能在日新月异今天保持鲜活的生命力。

项目管理心得体会 篇27

两天认真听了这门课，xx教授从五大类分别给我们详细讲述了全导入。通过学习将我们如何运用全面工程化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲工程的标准化时，重点说明了要重视基工程经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。 无论是企业还是个人，一个好的完善的`方案必定能够帮助我们更快更有效确实定行动方向，从而能到达事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调发动工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力。物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，防止失误。方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对方案实施者的约束和催促，对工作进度和质量的考核标准。这样，方案又反过来成了指导和推开工作前进的动力。总之，搞好工作方案，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作方案，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作方案进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格方案管理有效的加快了工作进度。 作为一个优秀的工程经理必须具备一定的管理能力。工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的〝桥梁〞，形成〝人和〞的气氛和环境。为此要把握交往的技巧。艺术。原那么。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建工程立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建工程的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

工作。在工程报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何；哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老件，我们编制了工程建设工程及报建流程图，有了这些报建流程的标准模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

以前对于管理的概念。涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质。 。不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人。财。物三方面以最大程度的台理性结台起来。组织起来。调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的时机，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高。水平高。力量雄厚。结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。 最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵xx教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面工程化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习。体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩。深入体会，真正运用到工作中去，到达学以致用。

项目管理心得体会 篇28

随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。

一、成本控制。

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入—成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、进度控制。

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

三、质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

1、人的控制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。

2、材料的控制。

材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的'材料尽可能经济合理，并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制。

机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

项目管理心得体会 篇29

摘 要：建筑工程施工项目管理是施工企业当中非常重要的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，因此合理的配置企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。施工项目管理是管理者综合的将知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。本文从施工项目管理的特点开始分析，详细探讨了施工项目管理的内容，最后阐述完善项目管理体制改革等三个方面来分析施工项目管理，以期为建筑工程施工项目管理增加理论上的支持。

一、施工项目管理的特点：

施工项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

施工项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

施工项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

二、施工项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

施工项目管理的内容

三、本文认为施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是：

①合同管理

施工合同在施工项目管理中时非常重要的，很多费用问题的解决基本都依赖于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的规范性、合法性直接影响到施工后期的安排和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的互相约定、互相监督来达保证施工项目的完工。从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。

②质量管理

施工项目管理是一个庞大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。在施工项目管理中，需要建立一系列的保证质量的体制，树立强烈的质量责任意识，严格执行国际质量体系的相关内容，减少窝工、返工损失，减少材料和人员的浪费，对整个施工工程才是有利的。

③进度管理

进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这直接关系到施工企业是否可以顺利实现经济效益的问题。作为工程管理人员应该具备充分的管理工程的经验，把所有相

关的`因素都要纳入考虑的范畴，编排计划尽量详细，并要求能够较为严格的按照工程进度进行，保证工程按时交付。

④成本管理

任何项目都需要付出一定的成本，建筑工程施工项目也不例

外，降低成本就意味着在收入不变的情况下提高利润。建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，需要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。在施工的过程中，尽量做到计划成本和实际成本相一致，并对其差异进行分析，减少施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。

⑤安全管理

安全管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中情况复杂，可控性较差，经常高空作业，容易发生事故，因此在这方面需要施工企业采取适当的安全措施，保障人的生命安全，同时尽可能消除对人身安全造成威胁的因素，提高广大施工员工的安全意识，及时监督企业周围的不安全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。

⑥安全管理

任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应该严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力采取措施避免风险的发生或者减少风险所带来的负面影响。施工企业领导应该对风险有较强的控制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行研究，极大限度的将风险控制在可接受的范围之内。

四、完善项目管理体制改革

项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍然有许多地方需要完善，通过分析本文认为在下面几个方面需要改革或调整：完善项目经理责任制

项目经理在施工项目管理活动中扮演了非常重要的角色，出色的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺利执行的保障。项目经理不是任何人都可以来担当，必须具备良好的专业素质、协调能力和管理能力，且在建筑工程施工过程中具备足够的经验和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。建立和完善项目成本核算制度

加强成本管理的概念，对于企业来说是非常重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应该完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的可靠性，避免成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。

五、项目管理班子直接关系了施工项目是否能够顺利的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应该遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的配置。当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素质，减少主观工作上的失误，加强专业的判断思维。加强员工管理，减员增效

在施工项目管理过程中，应该加强员工管理，减少人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的情况下，尽量减少闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。同时，还要提高员工的专业素质，适度进行培训和考核，保障施工

项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实提供整个企业员工的素质。

六、项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的积极性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。

七、所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。

项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参与方式有不同的内容。

项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为决定项目生命力的关键。

项目管理心得体会 篇30

随着社会的不断进步和发展，建设项目规模不断扩大，建筑施工企业的生产方式和组织结构发生了深刻的变化。因此，为满足各种工程日益严格的规范要求，提高工程施工管理成为工程项目开发与建设至关重要的一种手段。此次刘总工程师关于工程管理方面的讲座，全面而又到位，简洁而又直接，客观的从工程前期相关准备工作到中途工程质量安全与进度控制管理，再到后期工程竣工验收管理进行了介绍。通过此次学习，过程虽然简短，但是刘总工不时用生动而又鲜活的例子做出示范，使得我对工程管理这一方向有个更深入的理解。同时在会后，我自己通过其他途径对这一专题进行了些许学习，颇有所收获，现在将自己学习所得分享给大家，以工程项目施工管理为主。

工程项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分，同等重要且应有机结合。

一、成本控制。

项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入—成本，由恒等式可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建筑项目施工管理的关键工作。

项目施工开始前，应对项目施工成本设立控制目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，那项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方（譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况）。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。

二、进度控制。

首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建筑单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的且合适的资源，以最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应实时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大投入的资源。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。

三、质量控制。

项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。

1、人的控制。

项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作，主动地发现问题、解决问题。每一个人都是不同的：不同的能力、不同的爱好、不同的风格，就算是同一个人在不同的时间、不同的地点都可能有不同的表现。将这些充满不同点的人组合在一起，共同去完成同一个工作，其管理的难度可想而知是非常大的。在这样的集体里如何去调动人的能动性，譬如企业对员工的认同和支持，让员工有归属感等方法，这样员工就能尽心尽力为企业谋取利益。简而言之，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。

2、材料的控制。

材料的控制是全过程的.控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。

材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持“货比三家”的买卖原则。

3、机械使用的控制。

机械的使用可以有效的提高生产效率，施工质量比人工施工大大提高且有保证，在工程上应大量采用机械化施工，这样有助于加快施工进度，保证施工质量和施工安全。

施工机械是一次性投资，使用期较长，属于较大项目的固定资产投资。施工机械管理的关键是在开工前对机械是购买、租赁或者继续使用原有机械进行评估。评估的指标主要是经济指标，在评估时应充分核算各个方案在工程存续期所消耗的经济资源，从中选择较经济的方案。

建筑工程的施工管理是一项复杂的工程，要做好这项工作，需要建筑施工企业认真分析自身的特点，充分利用自己的长处，采取科学的方法提高施工管理素质。因此，在施工管理工作上，一定要把安全工作放在施工管理工作中的首位，若忽视了施工安全的管理，那是会很危险，也是施工管理工作中的错误。而且安全管理的好坏牵连到人的生命，所以安全是企业中的命脉。作为施工管理人员必须要做好安全措施，对所有的进场人员要做好安全教育与宣传工作。要以预防为主，安全第一。让他们自觉遵守安全规则，执行安全措施，这样才能保障企业生存和工程的效益。在进行项目的管理时应用系统的观点、系统的方法进行管理。在实际工程项目中，需要结合各项目的特点，进一步细化管理中的各项工作，以严谨的科学态度，不断地学习、不断地积累经验，才能保质保安全地按时完成施工任务。

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善？对方的合理要求应该如何采纳和整合？尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为？

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

项目管理心得体会 篇31

1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者.能成为主管肯定是公司的骨干分子,也认同公司的文化,所以要把这种文化传递到自己的部门,并且不断地发扬和发展,公司文化是无形存在的,不是喊出来的,这种文化如果深入到员工的心里,对于主管工作的开展将起到巨大的作用.公司文化是不断发展的,不断充实的,不是不变的,主管有责任推动公司文化,要先进的文化,不要落后的文化.

2、主管必须公正和无私,先说公正,千万不可以理解成公平,公平是大锅饭,所谓公正就是要做到奖罚有度,奖罚分明,绩效好的员工能得到应有的奖励表扬,绩效差的员工能给予处罚批评,做到公正才能树立主管的权威,也能激励员工.所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向,不能掺杂其他杂念,对事不对人,不能给员工穿小鞋,不能因为不喜欢哪个员工就整他,不能因为员工没有听你的话而记恨等等,无私才能无畏,才能大胆的去进行管理,也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实".人无完人,本我是有狭隘性的,所以主管必须加强个人的修养,处理事情的原则必须是以工作为中心.

3、不怕得罪人,敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音,主管不能当"老好人",不要认为你给手下留情,员工会记你的情,好好的配合你的工作,只会使你的工作越来越被动.并且会因为你的放任会使员工无视你的'存在,下次他还会继续犯错,并且其他人会模仿,降低了你的管理难度.只有敢管,主管才能在实践中得到提高.

4、主管必须要有度量,能容人.无求品自高,有容德乃大.主管要面对各种各样的人,你的上级可能会经常批评你,甚至不留情面,你的下级可能会私下议论你的坏话,告你的状,背地里整你,不把你当领导,你会感觉到处都是不满意,这种挑战你度量的事情很多,如果你心胸狭窄将会寸步难行.

5、主管是员工压力的缓解器,既要让员工感觉到压力,更要会给员工缓解压力,员工的工作压力是普遍存在的,主管要把这种压力变成前进的动力.保持和员工经常性的沟通,了解员工的心思,不要把个人的情绪带给员工,帮助解决员工工作中的困难,用一片真心对待员工,把握好工作的节奏,张弛有度.

6、学会萝卜加大棒式的管理,要恩威并举.完全理性的人是不存在,不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作,从而放松对员工的要求和管理,这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人,一般的人还是需要有制度约束的,需要棒子在后面敲打着,当然不能光敲打,那样会产生逆反作用的,必须时时的给员工点萝卜吃吃,让员工感到工作中的人情味.完全的松弛不行,完全的严厉也不行,应该是严格要求中带有松弛,才比较适合.

7、管理就是要从小事抓起的管理中同样会产生马太效应的,会以小见大,会抛砖引玉的长期去看,小事做不好,大事肯定做不好.不要以为是鸡毛蒜皮的小事,就可以放松对员工的要求,那是大错特错了.比如一个搞焊接的员工,一边焊着东西一边听着MP4,主管一说他,他说你管我听不听歌,我把手头的活干好就行了.这实在是一句美丽的谎言,你都没有专心去工作,怎么能干好工作.主管既要看结果,更重要的是把过程控制好.抓小事也能形成一种管理文化,员工会认为小事都这么严格,大事当然不敢马虎,这件事这样严格,那件事当然也不能马虎.

8、主管必须时时刻刻注意自己的言行,不断地自我修正和自我反省,能接受不同意见包括批评,为了工作的争吵是提倡的主管的一言一行都代表了公司,时时处处都要站在公司利益一边,你的言行是否损害了公司的形象和利益,是否打击了员工的积极性,最忌讳主管在员工面前发牢骚,如果主管都这样了,还怎么去团结员工,怎么让员工努力工作,又怎么让员工看待公司.

9、主管要加强学习,要有创新意识.部门主管都是各部门的业务精英,对本部门的业务都很精通,但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事,要不断学习与思考,掌握本部门业务的特点,能够抓住解决问题的关键点.管理人员要加强人文知识的学习,平时要多读读书,对提高管理能力是有帮助的在工作中要有创新意识,敢于并且不断地尝试一些新的办法,干砸了不要怕丢人,不实践永远提不高,管理是知易行难,贵在行,在于实践.主管要彻底的把个人角色转变过来,从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变,只要能把部门工作搞好,有好的办法、新的办法就要去尝试,而不要去在乎这件事情是不是公司规定的,公司的制度是集体的智慧形成的,而不是老板一个人制定的

项目管理心得体会 篇32

一、水利工程项目风险管理中存在的困境

(一)施工企业的风险管理意识并不强烈

许多水利工程的施工企业在施工过程中并不重视风险管理工作的开展，只是一味地推动施工速率的加快，而忽略了对施工过程的监督工作，认为只要完成了施工，完成了水利工程的建设就可以了。也正是因为他们较弱的风险管理意识，使得现在的水利工程项目施工的过程中经常出现许多意外，甚至造成人员伤亡等非常严重的问题。而且，每当这些问题出现后不仅仅会拖慢整个施工周期，甚至可能给企业带来严重的索赔问题，造成经济上的损失。

(二)没有一个完善的风险管理体系

风险管理工作对于提高我们水利工程项目建设的效率具有重大意义，通过风险管理工作能够预防施工过程中可能出现的意外，保障了水利工程项目在规定周期内完成。但是，在现在的水利工程项目施工企业中，并没有建立一个完善的风险管理体系，没有一定的风险管理条例，这就使得风险管理工作的开展得不到规范化和具体化，管理工作开展的责任则被分散到施工人员当中，这样将大大阻碍我国水利工程项目的风险管理工作的有效开展。

(三)风险管理人员本身素质不高

许多水利工程项目施工企业在施工中，为了能够节约一定的开支，减少人员的聘请，往往会在企业中挑选一些工作人员来开展风险管理的工作。但是，由于这些人员并没有专业的、具体的风险管理方面的知识，对于如何开展以及如何管理各方面的问题都不够清晰，这样要如何有效地针对水利工程开展风险管理的工作呢?而且，也许正是因为他们在风险管理方面的能力不够，素质不高而削弱了风险管理工作在水利工程项目施工中所发挥的所用，造成风险管理工作中的一大困境。

(四)忽略了对合同开展的风险管理工作

合同，是当事人双方均接受对方所提出条件后所签订的文件，是代表当事人双方利益的一种具有法律效益的文件，所以，合同在制定和签订时将影响到企业自身的利益，也就是说，合同的制定与签订均具有一定的风险。但是，在水利工程施工企业的合同制定与签订过程中，却没能够重视对合同开展的风险管理工作，导致合同的条件制定时没有充分地发挥出企业的主体地位，没能够凸显出自身的利益，反而在签订过程中受到对方的牵制，最终加大了企业的施工风险，影响了企业的稳步发展。水利工程项目的施工对于我国民生的健康发展是具有重大意义的，我们要能够做好水利工程的建设工作，降低施工中的`风险系数，保障水利工程的安全性和高质量，从而为我国公民提供更高质量的生活水平，推动我们社会的稳健发展。

二、水利工程项目风险管理的影响因素

风险管理的开展对于水利工程项目的顺利建设具有重大的意义，对于我国水利工程的发展具有较大推动力，所以，我们要能够了解到影响水利工程项目风险管理的因素并对症下药，才能够全面激发风险管理对我国水利工程项目建设的作用。

(一)技术水平对水利工程项目风险管理的影响

在一个工程的建设中，技术水平的高低将决定工程的建设质量及安全性。然而，我国的水利工程项目的建设水平与国外水平相比较仍然较低，在技术的运用上仍然较为落后。正是因为技术水平不高的原因，使得我国水利工程项目的大部分施工过程都需要人力来完成，这样也就增加了水利工程项目施工的风险，为风险管理工作也带来了一定的影响。

(二)自然环境对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的施工地点往往是在一些较为偏僻的地方，这些地方的生活环境较为艰苦，医疗水平也不高，交通也不方便，这就为风险管理工作带来了一定的难度。一旦有施工人员受伤或者是施工材料受损都很难得到及时的补救，这样就可能会拖慢施工进度，造成企业的损失。自然环境除了生活环境之外，还包括气候条件，在施工中最难控制和预测的也正是天气的变化。一旦出现暴雨等不良的天气，将严重影响到水利工程的施工，影响到风险管理工作的开展。

(三)企业制度及文化对水利工程项目风险管理的影响

水利工程项目的风险管理工作能否有效地开展受到了施工企业内部各种制度以及企业文化的影响。在不同的水利工程项目施工企业中，有着不同的制度，有着不同的文化，面对这些不同，每个施工企业的风险管理模式肯定也是不同的，风险管理工作的实施力度也有着较大的差异。所以，只有提高了企业对风险管理工作的认识和重视性，才能够有效地推动风险管理工作的开展，降低施工风险，推动工程的顺利完工。总结水利工程项目的风险管理工作的开展是保障水利工程项目质量的重要途径，我们要能够有效地解决风险管理工作所面临的困境，才能够为我们的公民建设提出更加安全的水利设施，从而全面提高我国公民的生活水平。

项目管理心得体会 篇33

一、项目概况

20xx年3月，我加入聚光科技SAP项目组，从项目成立至项目顺利上线持续运营，和40多名项目组的领导同事、共同度过了9个月齐心协力、并肩作战的工作时光。我在这大半年作为项目助理参与支持项目组工作的过程中，获得了来自于项目经理、各模块关键用户、各业务支持部门领导同事、及九慧顾问团队等各方面大力支持，顺利完成项目组的各项工作。

SAP系统是为公司的企业管理提供解决方案的高信息化集成系统。在这大半年的过程中，项目组经过业务调研、蓝图规划、系统实现最终准备及上线支持，通过对公司各模块业务流程深入的梳理和规划，完成了公司从前端销售到供应链、后端财务等各项业务的系统切换。这是我第一次参与如此技术密集型的项目,也是第一次和如此多技术及业务骨干们共事，可以说作为一个以市场、品牌宣传、活动策划等作为工作内容的我来说，是一个很好的学习过程，同时也是很大的挑战。

SAP信息集成化系统从筹备到上线，及上线运维的约9个月的时间里，大约分为了以下几个阶段：项目准备阶段、需求调研及蓝图设计阶段、系统实现阶段、最终数据准备阶段及上线后的支持阶段。我从入职后即加入SAP项目组，从3月8日召开系统上线启动会以来，经历并且参与了系统筹备到上线以及运维期的每一个阶段，深入学习SD/MM/PP/FICO模块的各项业务内容和系统操作规范。我一直抱着从零开始的心态，重新学习公司的各项业务，从前端SD模块的项目创建、创建合同、销售订单下达；至系统设计人员进行配置清单下达、非标BOM维护；供应链计划员进行MRP运行、计划订单转采购订单；至采购员的采购执行、付款、采购收货、发票及付款；再进入生产阶段，包括生产订单下达、发料、执行、报工入库、生产订单关闭；接着就是物流及仓库的工作了。仓库的成品库存调拨，交货单创建、拣配、发货过账、然后是发货。供应链流程结束后，数据通过SAP系统归集到财务人员手中，由他们进行收入确认、收款指派、成本结算等相关业务。整个业务流线，起源于销售，归集到财务，包含生产、采购、发货等各项供应链业务，将各项信息和数据集成到系统，很好的用信息化系统连接起了全过程。

二、项目助理工作日常

我作为项目助理加入SAP项目组以来，除了做好项目助理的日常工作，更多的时间花在了学习业务逻辑和系统操作两方面。这约9个月的项目组工作，让我对生产型企业各项业务逻辑有了很好的认识，而SAP系统作为公司信息化迭代的载体，将各项流程及审批归集为流程图，将各项销售数据及各项成本，归集为表格，让人一目了然。可以说，加入SAP项目组的这大半年，是我了解业务逻辑、提高系统操作、完善人际交往和问题处理能力的最好学习机会，对于公司给我提供一个加入SAP项目，学习业务知识的机会，我深表感谢。

项目助理除了参与项目组的各项业务工作，主要的日常运营分为两块：一是项目组成员、会议、文件等行政类日常事物，并辅助项目组跟催未清事项及项目进度；二是团队建设、团队文化、团队活动、项目宣传等各项宣传类工作。在日常的工作交流中，我和团队成员培养了良好的关系，大家在统一了项目目标即系统顺利上线后，工作热情高涨，特别是在8月-9月的系统上线期间，在连续并且高强度的工作压力下，很多人甚至每天工作时间超过16个小时，有人甚至持续加班到凌晨睡在公司。在项目上线前夕，项目组所有成员团结一致，激情高涨。我在完成各项会议安排，人员通知等工作，更多的做好后勤服务，保证大家的夜宵水果和红牛、东鹏特饮等加班能量的供给。面对高强度的工作压力，项目组成员没人叫苦叫累，几乎每天工作时间超过12个小时，中秋节、国庆节也坚守岗位，奋战在系统上线第一线，保证业务流程和评审流程高效,保证数据收集的准确及时，保证各项业务操作顺利高效。

另外，除了项目组日常工作事项，团队建设和文化宣传也是非常重要的一项工作。项目说到底就是团结一群人以目标导向为基础，共同做一件事，所以事情能不能顺利高效的完成，很重要的一部分源于“人”的因素。包括项目组按阶段召开项目启动会、蓝图汇报会、上线动员大会和最后项目总结大会，所有的方式无一不是鼓励团队成员团结一致、凝心聚力。项目组在蓝图阶段结束后进行了一次团建活动，一起体验了富春江皮划艇、定向寻宝等一些考验团队能力的活动项目。轻松愉快的活动流程让大家放松身心、为后续实现阶段的工作状态养精蓄锐。因项目蓝图规划结束后，紧接着就进入系统开发和调试阶段的繁忙工作中。在项目上线前夕，我们安排了团队聚餐，为大家在接下来一个多月的上线冲刺阶段加油鼓劲。

团队建设各项工作，按照项目组计划，依照所有成员的工作状态和当下的阶段情况及时调整，对提高项目组40多位成员的工作积极性提供了很好的助力。

三、项目管理学习心得

我作为项目助理全程参与SAP项目的这段时间以来，在不断学习业务知识和系统操作的同时，也时时总结和反思有关于项目管理方面的关键问题和注意点，尤其以团队为单位去推动一场“变革”的时候，产生的来自于内部以及外界的各项助力和阻力，同时对于如何面对机遇和挑战进行了自己的思考。以下，我通过一张思维导图，将我所理解的项目管理学习心得进行说明，希望能够抛砖引玉，为以后的新项目或是助理相关工作类型做一番启发。

我把项目管理的关键点分为以下四点，并就SAP项目中实际出现的情况做出自己的思考：

A、]如何跟进未清事项/掌握关键阶段节点

SAP项目本次上线的一共有四个模块，分别是SD&PS模块/MM&QM模块/PP模块/FICO模块。因为项目涉及公司从前端到后端的全业务流程体系，因此势必面临多业务流线，不同岗位不同工种相互配合的情况。因为体量大，业务复杂，项目在上线前夕面临庞大的未清数据收集工作，虽然项目组已经预料到数据收集情况复杂，数据量大涉及人员多，提前两个月开始了收集计划，并且明确各项数据责任人和时间节点，下发了SAP系统数据收集模版，但情况仍然不容乐观。

8月初，未清数据收集计划发布，开始收集；9月初，依据当前进度，发布详细版数据收集计划，明确每一版数据收集的业务范围、时间、各业务单元收集人、责任领导、数据复核完成时间、数据收集完成状态，并就数据收集实际情况和出现的问题，隔天召开数据收集例会，和项目组所有成员宣贯该项工作的重要性，及时跟进进度。因为SD模块需要提前上线，数据量大且配置清单等拆分到站点复杂且耗时，一度面临数据收集逾期，项目上线的风险性高问题。为解决此类问题，项目组自上而下达成了重要性共识，并积极寻求各相关业务部门负责人和各部门一级负责人的支持，项目执行小组组长虞总多次在未清数据收集逾期清单告知邮件中提及：基础数据的完备直接影响到SAP-ERP整个系统的上线是否顺利成功，所以请务必重视，及时按计划时间完成相关工作，对于工作中确实有难度和工作量的请项目组及信息技术部一起群策群力想办法帮助相关人员保质保量完成。请各业务单元的领导给予相关人员工作上的大力支持，需要资源的也请给予优先考虑支持。决战时刻需要大家每个岗位的成员同心协力，互相配合支持完成，相信在大家共同努力下能顺利成功上线。

Visual Project(高层计划和任务计划)里强调，高级管理者需要从宏观层次上掌控项目关键点的情况，更关注关键点的达成情况，以及对整个项目预期的影响。根据项目组在未清事项的跟进方式来看，在明确目的、事项明细、责任人和完成时间节点的情况下，另有四个举措，可以更好的掌握关键阶段节点和跟进进度：

一是需要树立项目计划的严肃性和目的的明确性；

二是需要设计项目进展的评审和审批关卡，设计关键点的控制，比如我们每个阶段结束后的相关模块责任人签字确认环节；

三是需要实时掌握项目执行的偏差和趋势；

四是需要寻求支撑，拉动外围环境建设，例如绩效、奖金以及项目组一直在实施的月度之星评选的工作，以促进未清事项的完成。

总之，在项目管理中跟进各项业务进展是非常重要的一项工作，虽然在面对不同的项目内容时会有所变化，但完成该事项的目的都是一致的，因此调动责任人的积极能动性和调动资源、积极寻求支持是比较重要的一个环节。

B、如何协调团队工作、处理团队内部矛盾

有独特想法的人未必有执行力，有执行力的人未必有独特想法，因此我们要组建团队。各项目的团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人。因此项目的很大一部分工作是协调团队内部工作。

项目组内部交流有两种基本的方式：消息（邮件、备忘录、微信群）和会议。重要信息、通知等大多通过邮件来确认，紧急但不重要的信息通过微信发送。会议是把团队结合在一起的凝固剂，会议成功的关键是只开迫切需要开的会议。在SAP项目组会议十分频繁。尤其在业务流程专项讨论阶段，专题会议非常多，再加上项目组例会、培训会等会议，有时一周的会议约有8-10个之多。而部分夯长的会议占用了大家太多的时间精力，导致晚上要加班工作，造成了一个不好的工作影响。后来项目组养成了一个习惯，保证会议议程和参会人员的精简，频繁开会没有错，但没必要的长会坚决不开。

SAP项目组的同事都是资深业务骨干，大部分都有超过10年深耕本领域的工作经验，对业务流程和关键阶段非常清楚，在业务流程方面具有相对权威的发言权。因此项目组在进行内部沟通的另一个独一无二的方法是通过四处走动来了解情况。SAP项目组除了在滨安路园区的项目指挥部（原党工会议室），另外安排了三个小会议室让各模块成员集中独立办公。只要四处走走，与各模块聊一聊，就可以获得更多信息，许多不太容易暴露出来的小问题和小情绪，就在这茶水间、走廊里、转角口的交流中被无形解决了，因此千万别低估这些随机事实的价值。

无论选择什么样的方式进行沟通，协调团队工作，一定要确保经常而且公开地进行沟通。团队的氛围和士气、良好心态、高效的工作氛围这些都很重要。

C、如何完成跨部门协作共同推进工作事项/ 如何使得上下游业务相关人员接受及传达的信息一致

SAP项目组主要分为四个模块，SD/MM/PP/FICO模块分别由业务关键用户、组长和顾问团队组成，各模块业务独立又有相关联。因此在蓝图规划阶段，各模块除了梳理例如财务、供应链、事业部等的业务流程外，更多的进行跨模块业务专题的流程串联；包括后期系统实现阶段进行的集成测试和系统联调，也是要进行跨模块的流程串联，对如何更好的沟通模块、衔接业务，都是考验团队协调重要的工作方式。

有效信息有三个关键点：简洁、完整、结构。只要把这三个方面都包含在传递的信息中，就可以做到信息被人理解。因此在进行跨模块沟通时，我们会把相关模块关键用户即业务责任人、模块顾问、模块组长，如有需要会邀请具有决策权的业务负责人共同参与。在会议有限的1-2小时内，就本问题在已有方案的基础上提出优化和修改方案，并就会议讨论点、会议决策点和会后跟进事项（包含责任人和完成时间节点）邮件进行会议纪要的整理和发送确认，如此没有异议则讨论点已确认。如此，在跨模块部门协作推进事项中，各方面均遵循简洁、完整、结构三个关键点，另因为公司流程复杂，业务相关负责人多，有一关键点是，要找对人。要找业务关键责任人及其业务直接领导进行确认。

沟通只是一个过程，而达成共识才是结果。

D、如何处理新系统/新项目在推进过程中来自于外界的不理解和不配合

SAP项目按照项目管理流程(Project Management Process )有五个阶段：项目启动、项目计划、项目实施及控制过程、项目收尾和项目后续维护。每个阶段节点的控制和进入下一阶段的方式，在项目组大概有以下几种方法：开蓝图汇报会、蓝图签字确认、项目上线动员大会，还有项目组内部的汇报会和培训会等等，目的都是自上而下进行信息及项目进程的共享，做到项目组所有成员接收到的信息都是同步且最新的。

项目在推进过程中，经常就业务专项问题或流程系统优化方案召开专题会议，首先要在心理方面理解业务部门的困难，让他们觉得项目组的确在为他们所想；在实操方面要让业务部门切切实实的看到优化过后的高效方案和最终效果，并报以期待共同完成该项优化任务。另外，除了主动站在业务部门实操的角度去思考优化方案外，更要用市场化的思维来思考，令对方觉得当下讨论的这个方案，对双方对公司都是一场公平的“买卖”，用双赢的思维推进新系统/新项目的变革过程。

尽管变革是一场阵痛，但晚面对不如早面对，在调动内外部成员工作积极性的同时，也要抱以更大的耐心去听取意见和建议，以达成双赢的结果。

四、项目管理个人收获

在参与SAP项目这9个月以来，收获良多。除了用逻辑性和缜密的思维去思考问题以外，更多的是良好的工作和沟通习惯的养成。非常感谢项目经理陆总和九慧项目经理闫总，两位求真求实、事必躬亲的工作精神为项目组为我做了一个很好的工作表率作用，而项目组所有成员的实际工作方式教会我一件事，办法总比困难多。面对一个问题或者一个难题时，不产生知难畏难的情绪，更多的是思考如何解决、用什么样的方法解决和谁能解决。用以目标为导向的工作方式，而不是过程导向。

个人收获总结归纳为以下四点：

A、想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象；

在项目组工作的日子里，时常会听到开发组或者各模块顾问老师询问需求提出者这么一句话：这么做背后的逻辑是什么。说实话，这样的问法，对一直学商科，一直接触市场类媒体类相关工作的我来说，说一次很大的冲击。因为当面对一件事情，我很少会倒回去想事情的本质是什么。

大部分人思考、行动和交流都是从黄金圈法则中的最外层WHAT层开始思考，即这是个什么样的问题。而黄金圈法则的思考方式是从内线到外线的，即用WHY-HOW-WHAT的方式近似思考。

思考WHY，从为什么开始。当面对一个问题的时候，发掘解决这个问题做这件事的深层原因，比如为什么要开发批量导入BOM的报表，达到的目的是什么。

思考HOW，问了为什么后，明白解决问题的本质原因，才思考中间的圈层WHO，也就是怎么做。这里主要是梳理如何实现WHY，用什么样的方法落实解决问题的理念以及需要通过这个问题传输怎么样的价值观，坚定了一件必须做的事情，接下来就是为了做好这件事而去思考解决方法。

思考WHAT,如果前面的两个圈层思考的很清晰了，那么WHAT圈层也是水到渠成。知道了怎么去做，那么就按照既定的计划去做。

想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象。人与人之间最大的区别是思维方式，竞争壁垒是认知。

B、千人千面的沟通能力；

拥有强沟通能力的人，就是拥有一个庞大的沟通行为资料库。面对一种情境，特别是在棘手的境况下，他们可以有多种回应方式，并会有意识地从中选择一个对自己最有利，对他人最有效的方式。当一种方式没有取得理想的结果时，他们会迅速做出调整。

拥有多样的行为反应只是基础，拥有强沟通能力关键的是拥有挑选恰当行为的能力，他们知道什么样的情况采取什么样的行为最合适最有效。有三个方面的判断方式：

一看沟通情境。时间和地点等外界的影响，常常会改变沟通的结果。

二看沟通目的。主题讨论、会议、日常交流等，不同目的的沟通存在着不同的方式。

三看沟通人双方的认知。每个人都有自己的背景，你面对的每个人，都带着他的过去来和你相遇，个人经验、原生家庭、教育程度、经济实力、身份地位等所有的因素都会影响沟通过程。

C、 目标导向，而不是过程导向；

在想清问题背后的逻辑，而不仅仅停留在表象中提到，人与人最大的差别是思维方式。具有批判性、独立思考的能力非常重要，这会让你在这个复杂的社会里保持坚定，有自己的判断，也有助于解决问题。

在SAP系统上线运行阶段，时常能接受到来自各部门的SAP系统最终用户的“投诉”，找项目组关键用户诉说自己在利用系统操作后，要完全改变原有的操作的逻辑和习惯，导致工作时间剧增，任务完成情况远不及以前。面对这样的问题，首先需要用同理心去理解对方内心的焦虑和烦躁，帮助他一起拆分流程进行分析，到底是在整个工作过程中，哪一方面导致了工作效率的下降，在统计各个流程阶段耗时和效率后，再进行整体评估，提出优化方案。

面对一个问题，我始终相信的是办法总比困难多。而大部分重复性、拥有可替换性的工作行为，都是可以寻找软件的简便操作方式或者利用计算机来代替解决的。

美团创始人王兴曾说，多数人为了逃避真正的思考愿意做任何事情。面对问题，最忌讳逃避，我们更应该以目标为导向，去寻找解决问题的更多更有效的办法。

D、养成良好的工作习惯，用双赢思维去完成跨模块跨部门的工作

在项目工作的过程中，共享和双赢的思维始终充斥在项目推进的过程中，其中良好的工作习惯让我受益良多。

一是所有重要的确认点及未确认点，都要落实到书面。在项目组，我们采用项目临时文件夹和正式文件夹的协作模式，临时文件夹以模块为单位，所有人都可以查看、上传和修改，用于在相互交流中、正在进行中及未确认事项/会议/问题的记录；正式文件夹只有项目顾问和项目组有上传和修改的权限，正式确认的问题清单、会议纪要、演示PPT等重要文件均在此处显示。在正式文件夹的文件呈现形式中，我们采用版本更替的做法，老版本不删除，更改后的新版本用V2.0/V3.0的方式标出，并明确修改时间，确认以最新版本为准。共享文件夹的协同模式，为整个项目中按项目进度的变化，在各阶段各模块中，出现过的各式纷繁复杂的问题和过程进行了归类和整理，所有重要事项均用电子文本的形式永久保留下来，为项目结束后的总结和工作移交，打下基础。另外，在进行专题会议的过程中，也是要进行会议纪要的总结，明确会议达成共识的事项，未清事项及未清事项负责人及完成时间节点。以便于进行会议信息的共享和确认。

二是在项目协作和执行的过程中，要建立双赢关系。双赢关系实际上就是双方在沟通中建立一个情感账户，双方的关系能否存续长久，取决于情感账户的资金是否充足，而坦诚相待、相互信任、勇于担责就是情感账户的资金。项目组成员来自于公司各个岗位和部门，按各自的岗位内容分成了MM/PP/SD/FICO四个模块。在平日日常工作过程中相互间平等相处，相互合作，为项目顺利上线而共同努力。但从另一个方面来说，系统的优化升级涉及公司业务的方方面面，其中牵扯到的上线部门也有好几十个，因此项目组成员作为来自于各部门的业务骨干，同时也是项目关键用户需要将各自业务系统的优化结果传达到各自部门的最终用户手中，并且作为项目意义的传达者，让更多同事接受系统各项操作方法和流程的变更，尤其是跨部门的业务，更是需要业务相关方的理解和认可。系统顺利上线不是关键，关键是业务的流转能否通过系统的优化更新，进行更好的管理和推进。

五、问题归纳

在通过SAP项目，不断深入剖析和梳理公司现有的业务逻辑时，由于公司业务复杂程度高，非标准化产品种类多，且业务分布广、事业部各业务单元又相对独立，所以在推进SAP系统切换上线的整个筹备期、上线期、上线后的日常运维期时，遇到了很多问题，召开了无数次不同内容和主题的专题会议。尤其在蓝图流程规划阶段，在会议高峰期每周项目组会组织召开超过8次各项讨论会，还不包括各模块内部的碰头会、专题会等等。

召开会议的目的是解决问题，而无休止的争论以及发散性无主题讨论，是会议的大忌。在项目进行的过程中，随着系统的更新优化，就业务前端后端的流转进行了管控，也确实反应了公司长期以来存在的一些问题，厄待解决。

以下只是我通过项目过程中发现的问题，就个人看法表达观点，以供参考。

A、 如何把控供需，减少库存，降低成本

SAP系统中的MM模块是采购和库存管理，主要由采购部和仓储部关键用户及MM模块咨询顾问组成。采购管理是企业生产活动的起点。库存管理是控制企业物流和资金流占用的重要内容，而且是连接采购管理、生产管理和销售管理的桥梁。良好的采购和库存管理能缩短生产周期，提高生产效率，减少库存，降低成本，提高产品质量，同时增强对市场的应变能力。MM模块的内容是供需的起点，也是在业务过程中非常重要的模块之一。

项目组在上线前收集未清数据时，盘点库存将各库位的物料数据导入期初库存。SAP系统统一制订了规则，分别就物料的特性和状态，进行了批次号、序列号、项目号的使用，同时统一将十一位旧物料编码升级为十位新物料编码，在替换条码标签的同时，更新条码扫描系统和扫描方式，提高了物料出入库、各种领料投入生产的效率，节省企业的人力成本，更有利于库存的把控。

SAP系统打破了信息壁垒，当需要查看库存半成品、在制品、产成品的数量时候，在时时保证货品数量的帐卡物相符，也不需要在库房跑来跑去，减少了因为库存不准而导致的无法发货，或因为库存不足，销售人员无法得知库房还有货，进而导致无法销售。当然在实际操作中，特别是在后期系统上线运维的过程中，因为人为操作或者系统在某些细节方面不够优化的原因，确实存在大大小小的问题，这些问题在后期的系统运维过程中，项目组也进行了及时响应和处理。项目组还根据业务需要，定制开发了各类查询报表和自建表，同时也可以在SAP系统中直接就EXCEL的形式进行导出筛选和排序，更进一步把控采购和库存管理。

B、如何规范操作，精简流程，提高效率

贯穿在整个SAP项目过程中很重要的一项工作就是最终用户的培训和宣贯。在蓝图规划阶段结束后，项目组就安排模块顾问进行各模块关键用户的系统操作培训。所有的业务流程按照计划每天进行集中演示和现场系统操作，在关键用户熟识了系统操作后，安排单元测试，并且开始准备书写各模块的系统操作手册。随着操作的逐渐熟练，最终用户的接受程度越来越高，项目组在完善系统操作手册后，对各业务的最终用户进行培训2-3轮，并进行了考试（理论+上机实操考试），并对没有合格的最终用户安排补考。在接下来的三轮集成测试阶段，除去项目组关键用户的参与，至后两轮集成测试阶段，最终用户直接上机模拟操作业务真实场景。

整个系统培训的过程按照时间节点按序进行。项目上线前夕，还组织了部分最终用户进行了专题巩固培训，比如系统设计、售后备件、运维等部门。各模块关键用户和IT内部顾问，作为公司的SAP系统培训师，一直致力于业务的规范化操作，利用系统的功能性进行实际业务操作的把控，同时给各业务部门领导也开放权限直接在系统后台进行状态查看，用透明化的方式进行了流程的管控。当所有业务流程转到财务段，进行月结和报表查看时，拥有更高的真实有效性，确保了财务数据报表的准确和有效。

业务在实际操作方面随着实际情况的多发性，也随时会发生改变。如有任务操作人员因为系统操作不熟练或者不仔细，或是因为系统偶发性的情况导致业务操作出现问题，以引起客户的投诉或者产品的质量性问题，这是必须要杜绝发生的情况，也是系统上线切换最不可以出现的情况。因此操作员在实际操作业务时，应该把更多的注意力放在账卡物系统一致的情况，尽量避免出现任何人为系统操作的问题。

利用系统精简流程，提高工作效率，把更多的人力、物力放到公司的关键生产力上面。

C、如何通过系统更好的进行人员管理

SAP公司以卖账号为公司的收入来源之一，而账号的价格大概在两万元。因此一个上SAP系统的大型公司并不可能做到人手一个账号，势必要多人共用账号。项目组在分配账号权限的时候，从两个维度对不同业务部门的最终用户进行了分类，分别是功能权限控制和组织权限控制。功能权限指的是该账号在SAP系统内的操作是查看、修改或是创建，组织权限指的是该账号在该业务范围下需要操作的是哪些业务。从这两个维度把实际需要操作SAP系统的业务最终用户分了组，对应到的控制权限的60多个账号中去。因为存在多人共用一个账号的前提，所以在业务实际操作过程中，会要求业务员在其他地方填写工号和姓名，在部分T-code下进行人员的下拉菜单选择。而各模块最终用户，同时也是资深业务骨干会及时对最终用户的.实际操作进行管理和把控。另外，如需要增加权限或者因为业务方式的更改进行权限配置，可以通过OA流程发起权限申请，后台也可以实时查看各业务发生和进行情况。

SAP系统打破实体制造行业乃至多行业的信息化管理壁垒，通过规范业务流程和操作规范，让数据的流通更透明，使人员工作更高效。但信息化技术的实现，只能解决部分明面上的问题，就实际业务而言，有太多的外在因素以及人为干预因素，因此如何更好的降低员工离职率，因人设岗，因岗定责，有太多需要持续思考和优化的方面。上SAP系统只是手段，而不是结果。

D、如何在系统顺利运行的基础上，持续成长，创造积极变化

从表面上看，市场中有竞争力的企业都是拥有好的产品及服务的企业。而那些好的产品与服务都是由企业的技术、生产、销售人员精心开发、生产并销售出去的，而这样一个连续的过程，又是建立在企业各个管理环节的有序运作基础之上的，最终都归结到企业员工团队的精雕细刻。任何一个环节的疏漏，都有可能会使企业的运营链条断裂，从而导致企业经营的失败。

而从长远的角度来看，企业可持续化成长的前提是培养自身核心竞争力。随着全球化的进程，技术革新日新月异，在这种经济和社会发展趋势下，企业若想持续成长发展，只有自我革新，除了不断改革自己之外，别无他法。除了公司的主流产品以外，更多的人力物力和财力用在新产品研发，在适应市场发展走向，预测未来十年的市场走向后，勇于尝试，大胆革新，永远都能够拥有一颗敏锐的判断力，创造出适应未来市场需要的新产品。

我们平时推进工作时，一般是采取所谓自下而上、层层叠加的方式。例如，在开发新产品时，会尽可能收集已有的数据和文献，汇总手头的技术要素，从中探求可能性；在推行一项新系统、新流程时，我们会尽可能多的做业务实际调研，研究旧模式的不足之处。在日常工作中，我们习惯于这种自下而上、层层叠加的方式。但是，采取这种工作方式，就很难产生超越常识的东西，孕育不出飞跃性的崭新的构想。

从项目筹备至上线的八个多月的时间里，我见证了项目组是如何齐心协力完善和修改了原有的流程和审批节点，在不断召开各项专题讨论会，邀请各流程相关责任人到项目组现场参与讨论。就尽量满足实际业务需要的同时，更要进行未雨绸缪的判断，修改完善的系统流程，是否能够满足未来五年、十年公司业务的不断发展壮大，是否能够将人员效率发挥到最高，把更多的时间精力从繁琐的日常流程中解放出来，投入到更重要的业务方面。这种不同于平日推进工作的“自下而上，层层叠加”的方法，需要决策人有更高的预测和判断能力，同时考验了一个新项目能持久运行，能否为实际业务需求发挥出最大效益。

自上而下，这种思维方式非常少见，这是现状。这里的自上而下不是指老板，或者一级部门负责人从上而下发出指示，而是从项目伊始，首先有概念，建立concept，由此开展工作，这样一种所谓自上而下的方式。稻盛和夫曾在经营哲学中提到过，这种思维方式在企业中非常少见，但如今也越来越多的管理者明白了这种思维方法所能够带来的深远影响了。

在系统顺利运行的基础上，我们更应该居安思危，在保持可持续性发展的同时，大胆革新，在预测市场未来发展变化的同时，不断改革自己，精益求精。在管理模式上，应该广开言路、集思广益，运用自上而下的思维方式，更全面思考和看待问题。

六、个人感悟

在项目组工作的这200多天的时间里，也确实有很多的个人感悟和体会，归纳了四条以供参考。

首先是，做成一个项目很难，团队协作是关键；

团队精神和团队合作在任何时候、任何方面都是一个项目成败的关键因素之一。在项目初期，因为各自的工作风格的差异，产生摩擦是不可避免的，但后期随着项目进入正轨，适应了工作节奏以后，团队合作也越来越顺利。一个伟大的团队最重要的作用是让其平凡的成员创造出不平凡的业绩，团队精神和团队合作是决定一个项目能否成功的关键性因素。

二是需要具备统筹协调能力，业务能力，刚柔并兼的沟通和说服能力；

在团队中从事任何一项工作或者担任任何一项职责时，都要用到上述相关能力。首先是统筹协调能力，运用“自上而下”的思维方式，用更全面的角度思考和看待问题。角度对了，处事方法就对了；业务能力毋容置疑，没有业务基础，面对问题的出现，何谈优化解决方案；沟通和说服能力是团队合作的基础，团队合作虽然目标是做事，但做事的主体都是人，而刚柔并举的方式会更加事半功倍。

三是改革是需要付出代价的，但更重要的是运用改革产生更积极的价值；

这里的改革指的是改变原有的模式和规则。任何打破原有计划的变化都会产生积极或者消极的影响，如何使得改变产生更积极的价值，是每一次在推进项目时，都必须要提前认真思考的问题。包括产生价值的意义、产生价值的方法，以及如何实现积极的价值。

四是要用创新性思维去工作和学习，通过项目管理实现自我成长。

学历代表过去，能力代表现在，学习力代表未来。无论从事何种工作，学习能力的重要性都排在第一位，把事情做完不是最重要的，重要的是超出预期。我们的人生使命是创造积极的变化，在每一次参与过程中，运用自上而下的思维方式，或是选择适合自己的方法，比如PDCA循环法、黄金圈法则、金字塔原理等，不断的通过“发现—解决—总结”的方式，在工作中进行自我成长和自我实现，是我们一直追求的目标。

以上各项内容是我在参与学习SAP项目以来的个人经历和收获做一个总结，仅作为个人学习心得，写的不足之处还望多多包涵，以供后期助理等相关工作人员参考。另外，感谢公司给予我的参与SAP项目的学习机会，感谢项目经理陆总、九慧项目经理闫总，感谢项目组各位同事和顾问老师。我希望能够将学习心得总结提炼，更好的投入今后的工作和安排中去。

项目管理心得体会 篇34

通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计—招标—建造模式(DDB)由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计-建造总承包模式(DB)中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计—采购—施工的模式(EPC)与设计—建造总承包模式(DB)较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式(PMC)的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中PMC在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的'总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，这一阶段中PMC负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工控制能力降低;并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下，BOT(建设-经营-转让)模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。在BOT模式中，项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，拓宽项目资金的来源，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险;而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少;政府作为项目的参与方，在实施BOT模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然BOT模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人承担着较大风险;对于政府而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且使用的价格较高，容易导致国民对政府行为的不满。但是，采用BOT模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

因此我认为，在我国大量兴建基础设施的高峰时期，由于急需资金，BOT以及类似于BOT的一些其它模式的确是一种融资的好方式，只要掌握得当，政府和企业可能双赢。但是，一个国家或一个地区不可能全部或主要靠借钱来兴建基础设施，只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚开始大规模兴建基础设施的时候，宣传和提倡BOT有其积极和现实的意义，但基点必须放在实施市场化上。如果将BOT与市场化划等号，不但不能建立市场化，而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。

项目管理心得体会 篇35

参加这四天的培训过程中，让我更加深刻的体会到工程造价在整个项目管理过程中的重要地位，在工程项目中常说的一句话“会干得不如会算得”，一个成熟优秀的造价专业人员在工程管理工作中发挥着重要的作用。现就对参加本次新能源项目造价管理培训后的个人心得体会作如下汇报：

新能源项目存在项目建设期短、项目建设的单位工程分散、管理人员相比火电短缺、造价管理可参考的规范偏少等特点。项目建设周期的造价管理分为投资建议书、可行性研究报告、初步设计报告、管理概算、施工图预算、招标控制价、竣工结算、竣工决算、后评价报告九个部分。工程造价的计价具有动态性和阶段性（多次性）的'特点。工程建设项目从决策到竣工交付使用，都有一个较长的建设期。在整个建设期内，构成工程造价的任何因素发生变化都必然会影响工程造价的变动，不能一次确定可靠的价格，要到竣工结算后才能最终确定工程造价，因此需对建设程序的各个阶段进行计价，以保证工程造价的确定和控制的科学性。工程造价的多次性计价反映了不同的计价主体对工程造价的逐步深化、逐步细化、逐步接近和最终确定工程造价的过程。以前大家都认为造价管理最重要最关键的环节是在合同实施阶段，参加这次培训后才知道按重要程度递减分别是方案设计阶段、招投标阶段、合同实施阶段、竣工结算阶段、项目后评价阶段。方案设计阶段是顶层设计，方案不完整、影响招标；招投标阶段掌握主动权，招标漏项等，影响合同；合同实施阶段为交换主动权，实施管理无记录，影响结算；竣工结算阶段为双方博弈、妥协，结算资料不全，影响审计、决算。因此，批复后的可研报告，对项目具有至关重要的指导意义，项目的每位参与者都应该要认真、反复阅读。后期招标、施工过程中，相较于可研的变更，均应由提出变更的单位做相应的说明文件，如招标文件桩基形式、承台混凝土强度等级变更；施工图设计集电线路形式、道路结构形式变更。每一项变更，均应说明原因，如节约造价应做经济性对比、如节约工期应做工期对比、如节约用地应做建设用地方案对比。

培训中老师还讲解了现阶段造价管理中遇到的问题与管理建议，分析了工程变更、现场签证、索赔与补偿的定义。对于工程变更、工程签证管理的建议，如材料替代、施工困难，设计单位不出变更，工程签证内容填写不规范等问题的解决方法。通过这次培训使我懂得了理论和实践结合是很重要的，从理论中得出结论才能真正的为公司服务，从而提高自己的造价工作水平和独立思考能力。我会把这次学习作为起点，在以后的工作学习中不断要求自己，完善自己，让自己做的更好。

项目管理心得体会 篇36

项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。

项目管理的十大原则

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正则言不顺，言不顺则事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事预则立，不预则废；

5 磨刀不误砍柴功；

6 统筹兼顾；

7 无以规矩不成方圆；

8 欲速则不达；

9 众人拾柴火焰高

10 不知言，无以知人也

项目管理的注意事项

1、项目组成立

成立项目组是项目能否成功的第一要素，没有项目组，项目管理就无从谈起。成立项目组一般包括以下几个方面：项目背景，目标，领导组，执行组，时间表等。

项目组背景与目标比较容易确定，但是领导组与执行组的成立，就要考验项目组的智慧了。

第一，项目领导组组长是谁，一般情况下，大项目，都会找一个职位高权力重的人担当组长，但是，这样的人一般事情比较多，外地出差时间长，很难真正参与到项目运作当中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下节奏。所以，可以让此人进行全面授权，找一个职位稍微低，但是能够全身参与到项目其中的人担当协助人。

第二，项目执行组的人员安排，涉及到几个部门，就安排几个部门负责人。这里要知道，虽然是部门负责人负责项目组执行，但实际中，往往是部门负责人安排部门其中一个人去参与其中，所以，安排这个人的工作情况，需及时通报部门负责人，如果不行，则需要及时换人。

2、注意企业风向

一个项目组的存在与工作目标不仅仅是一个项目是否完工，还可能是公司重点工作是否发生变更，也就是公司“风向”变了。

原来企业高层对项目很关注，慢慢变得不管不问了，这个时候，你也要注意了，项目组是否要停止了。项目组的工作重点也不是一成不变的，某一个阶段需要做哪些工作，哪些工作是重点，哪些工作已经过时，项目负责人必须有高度敏感。

3、项目规划与激励

一般来说，项目组成立的时候，也会对项目进行规划与激励。项目组规划包括时间内容规划，项目分工，项目制度等。一旦项目启动，项目就进入到运作当中，通知什么时间发文，物料什么时候到位，工作例会什么时间开始，市场部该做什么，渠道部该做什么，这些都要明确。

项目激励不能少，许多企业管理者认为，项目组是公司安排的，不需要什么激励。但我不认同这个观点，项目毕竟是员工“额外”的工作，必须有激励来刺激。我认为：项目组以正激励为主，小项目有小激励，大项目有大激励，谨慎使用负激励。有时候来看，部分部门负责人参与不多，他只是安排下属员工参与项目组，这个时候需要不需要激励？我认为需要，因为他毕竟是项目参与者的上司，他的态度决定了下属参与的程度，因此，必须进行激励。

4、严格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，这个时候，就必须要严格督促。我认为：没有督促就没有成果。督促不仅仅是直接面对面要求他人做事情，可以有多种方式。比如：项目例会、邮件群发、进度通报等。

项目组负责人要学会一些“向上管理”的工具，比如邮件，比如工作联络函等，工作提醒等。项目负责人搞不定的事情，可能高层看到你的工作提醒，一个电话就安排落实了，所以，这些工具务必学会使用。

项目组中总会有些人勤快一点，有些人懒惰一些，这个时候就要奖励积极者，督促后进者。可以用阶段例会进行奖励通报，哪些人做得好就应该及时获得奖励。

5、勤于沟通

勤于沟通、敢于沟通，不仅仅是对上，还是对下，都是需要的。

首先是对上，一定要与项目领导组组长做好沟通，大胆沟通，勤于汇报工作，特别是在项目初期，高层领导不了解你，不知道你是否能够胜任，因此，对你也会有所顾忌，怕你不能承担，这个时候，你要勇于表达自己，表明你的立场：我能。

项目进入正常轨道后，沟通不能少，必须让领导及时知道项目进度，他们心中有底。

对下沟通，要大胆“骚扰”别人，除了督促、要求别人做事情，也要找时机拉拉家常，谈谈心之类。如果项目基金允许的话，可以项目组一起吃个饭，开展体育活动等，来加强沟通。

6、工作魅力

最后一点，也是我认为很重要的一点，凭什么让相同级别的同事替你做事。我认为，不仅仅是项目组赋予你奖罚

项目管理心得体会 篇37

项目管理在实际生产过程中起着十分重要的作用。近日，公司策划组织了由xx项目管理培训机构郭xx主讲的课程，让大家更系统更专业的了解到项目管理的过程、体系、思维与工具应用，为期一个月的培训让我们收获很大。

项目管理主要包含五大过程和十大管理维度。五大过程为启动→规划→执行→监控→收尾。十大管理维度为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

从五大过程来说，工作中往往对于项目的启动、规划、收尾做的不到位。项目启动时不能及时明确供货范围，导致项目管理过程中常常出现项目“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后生产周期不能满足客户要求。项目收尾时没有人去对项目过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项目相同的异常还会再次发生。

从十大维度来看，对工作中每一个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把十个维度的工作认真落实下去。要想做好项目管理必须遇到任何问题都要从这十个维度去认真思考，利用项目管理的思维去指导日常的工作。

项目培训中，郭老师提到的“聆听”也是项目管理工作中不可或缺的一部分。“聆听”在我们的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽视。通常来说，每个人都从自身的角度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别人按照自己的意愿做事，不愿意听取别人的建议或意见。其实，当你听听别人的意见，站在别人的角度考虑问题时，一切都会不一样了，成效要从改变自己开始。

项目管理心得体会 篇38

建设施工现场管理是建筑施工企业对某项具体施工项目施工全过程的管理，其目的是有效地完成施工项目的合同承包目标，使企业取得相应的经济效益。

施工项目现场管理的重点主要分安全管理、质量管理、进度管理、成本管理四个方面。

热点之一：安全管理项目管理培训

安全管理的目标是保证项目施工过程中没有危险、不出事故、不造成人身伤亡和财产损失。“安全第一，预防为主”是安全管理必须遵循的原则，安全为质量服务，而质量必须以安全作保证。

安全管理必须贯穿于施工管理的全过程，首先应建立安全生产文明施工保证体系，加强职工安全生产文明施工的教育，并针对分部分项工程的特点，制定有针对性的安全技术措施和专项安全生产施工方案，做好班前安全技术交底工作，并突出抓好阶段性的安全工作重点，针对不同阶段的工程特点作重点防范，基础施工阶段重点抓好支护及围挡；主体施工阶段重点抓好洞口防护、脚手架的稳定、防高空坠落、高塔电梯防倾倒、防避雷等；装修阶段突出抓好防火工作，而施工全过程必须抓好安全用电管理。

其次在施工过程中应认真贯彻执行《建筑工程文明施工标准》，实行总平面管理和文明施工责任制，创建“两型五化”施工现场，全面提高施工现场的文明施工程度，改善建筑工人的工作和生活环境。

热点之二：质量管理

质量管理是施工项目现场管理中最为重要的环节，施工质量是施工企业的生命，是企业立足市场的基石，靠质量出信誉，靠信誉争市场，靠市场增效益。

在质量管理方面，首先应建立完善的质量管理保证体系和领导体系，强化质量意识，落实质量责任，并强化质量技术管理工作，及时对工人进行技术交底，强化工人的质量责任心，同时层层签订质量责任保证书，明确质量责任，使质量目标的实现落实到每一个人，并按规定建立奖罚制度，与各级工作人员的经济利益挂钩。

其次应严格执行质量验收制度，对工程质量进行巡回检查，走动管理，对发现的问题必须查明原因，追查责任，并跟踪检查整改措施的落实情况，同时在全面抓好施工质量的同时，应针对不同阶段的工程特点有针对性地加大管理措施，严把材料采购和进场质量验收关，杜绝不合格品材料混入现场。

热点之三：进度管理

进度管理是施工项目现场管理中最主要的环节，是施工项目按照合同工期顺利完成的有力保证，是企业信誉、竞争力、履约能力的有力体现。

首先在进度管理方面，应严格执行公司各项管理制度，层层落实责任，加大奖罚力度，督促全体管理人员、群策群力、克服困难，确保工期目标的实现，分工明确、各负其责，对工期、安全、质量、成本等各项指标进行预控，同时与业主、监理、设计共同配合协调一致，对工程实行有效管理。

其次在进度管理过程中应狠抓“两头工期”：

一是加快开工前准备，一旦中标，项目部人员和工人立即进场，以最快的速度组织材料设备进场，搭设临建、布置临时用水用电线路，做好测量定位等工作，建立各类台帐，做好管理准备工作，将开工前的准备时间压缩到最短；

二是竣工收尾阶段加大管理协调力度，采取强有力措施，防止因各分项工程同时施工可能发生的混乱，使各项工序积极有序地进行。

再次应运用微机管理和网络技术科学安排各工序和分部分项工程的施工作业计划，以总进度为大纲安排好月、旬、日施工作业计划和主要工期控制点，并以此为依据，合理安排劳力、材料设备进场计划，科学的组织好各工种的配合，实现分段并进、平等流水、立体交叉做，以创造更多的作业面，投入更多劳力加快施工进度，做到宏观控制好、微观调整活，各关键工期控制点均在控制期内完成；同时加大协调力度，确保各施工方按计划有序的进行施工，做到各负其责，确保政令畅通，协调有力，确保各分项工程按施工进度计划组织施工。

热点之四：成本管理

成本管理是施工项目管理中的核心内容，是增加企业利润，扩大企业资金积累最主要的途径。

在成本管理方面，现场管理人员应责任明确，实行归口管理，管好项目控制投入，降低消耗，提高工效，将安全、质量、进度、成本四方面结合起来进行综合管理，并根据成本管理的'目标与劳务施工队伍签订劳务施工合同，明确责任与目标，根据施工项目的实际情况编制降低成本的技术组织措施，深入挖掘各分项工程中存在的降低成本利润点，降低成本。其次项目部应分期搞好“三算”：开工前搞好预算，对施工头预算和施工预算进行两算对比，以便对盈亏作出预测；在施工中搞好阶段结算和内部承包结算，确保收入兑现；竣工后抓好施工项目成本竣工结算。

项目部定期定阶段进行成本分析，并对存在的问题进行分析，找出原因采取措施，控制成本支出加强成本管理。成本分析既要贯穿施工的全过程，服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。服务于成本形成的过程，又要在竣工后进行整体分析找出成本升降的原因，作出成本管理效果的判断，总结项目成本管理经验，制定切实可行的改进措施，不断提高成本管理水平。

施工项目现场管理是全方位的，要求项目管理者对施工项目的安全、质量、进度、成本等方面都要纳入正规化、标准化、制度化管理，这样才能使施工项目现场管理的各项工作有条不紊顺利进行。成功的项目管理，能促进项目和企业的发展，能推动建筑市场的不断进步。与时俱进，开拓创新，总结经验，在项目的实践中不断探索，最终探索出一条施工项目现场管理的成功之路。

项目管理心得体会 篇39

通过这段时间工程项目管理课程的学习，我对这一专业有了更深一步的认识。从原来的懵懂不知到现在的渐学渐深，可以说这段时间的学习对我以后进一步学习其他专业知识以及今后的实际工作都是有很大益处的，在这里我简要谈一下我对工程项目管理模式的一些心得体会。

传统的设计—招标—建造模式（DDB）由于长期广泛的在世界各地采用，因而管理方法较成熟，参与各方对有关程序都很熟悉。业主方可自由选择咨询设计人员来控制设计要求，并且可以自由选择监理人员来监理工程，采用各方均熟悉的标准合同文本，十分有利于合同管理和风险管理。但是这一模式也存在着或多或少的缺陷，诸如管理和协调工作较复杂、业主前期投入较高、总造价和工期不易控制、质量事故出现时设计和施工双方责任不明确等，容易导致业主对监理工程师控制工期和造价的能力信心不足，这也制约了这一模式在现在工程项目管理中的应用。

而在设计—建造总承包模式（DB）中，业主在选定总承包商时能把设计方案的优劣作为主要的评定标准，这在很大程度上能使业主得到高质量的工程设计，并且总承包商能在设计阶段充分考虑施工因素，可以最大程度地减少由于设计错误引起的变更。而且在这一模式中，总承包商对整个工程实行总价包干，并承担全部责任和风险，能使业主对工程成本得到初期的保障。但是由于业主不能直接参与设计过程的监控，再加上实行了总价包干，导致业主对设计细节控制力降低，而且最终可能会影响到工程质量。

设计—采购—施工的'模式（EPC）与设计—建造总承包模式（DB）较类似，能够较好的将工艺的设计与设备的采购及安装紧密结合起来，有利于项目综合效益的提升。但是由于现在国内能够承担大型EPC项目的承包商数量不多，经验也不是很丰富，导致承包商在投标报价时可能报价过低，加上由于经验影响到管理能力，可能直接影响到项目的工程造价、效益及质量。

项目管理型承包模式（PMC）的发展得益于近年来国际上部分工程项目在建设管理上的实践，从原来的可研至竣工验收发展成为定义和执行两个阶段，业主在这两个阶段中委托一家工程公司对项目进行全面的管理。第一阶段中PMC在组织或完成基础设计、确定所有技术方案、确定设备材料的价格和数量、对工程造价作出准确估算后编制出设计、采购和建设的招标书，从而确定工程的总承包商。第二阶段中确定下来的总承包商负责执行详细设计、采购和建设工作，这一阶段中PMC负责替业主对全部项目进行管理协调和监理。采用这一模式能够充分发挥管理承包商在项目管理方面的专业水平，统一协调和管理项目的设计和施工，有利于缩短工期。但是业主在这一模式下与施工承包方没有合同关系，对工程的施工控制能力降低；并且与其他传统模式相比增大了管理层的费用。

在市场经济逐渐演变成市场和计划相结合的混合经济的境况下，BOT（建设—经营—转让）模式比较符合这种市场机制和政府干预相结合的混合经济的特色。一方面，BOT能够保持市场机制发挥作用。

政府以招标方式确定项目公司的做法本身也包含了竞争机制。作为可靠的市场主体的私人机构是BOT模式的行为主体，在特许期内对所建工程项目具有完备的产权。这样，承担BOT项目的私人机构在BOT项目的实施过程中的行为完全符合经济人假设。另一方面，BOT为政府干预提供了有效的途径，这就是和私人机构达成的有关BOT的协议。尽管BOT协议的执行全部由项目公司负责，但政府自始至终都拥有对该项目的控制权。在立项、招标、谈判三个阶段，政府的意愿起着决定性的作用。在履约阶段，政府又具有监督检查的权力，项目经营中价格的制订也受到政府的约束，政府还可以通过通用的BOT法来约束BOT项目公司的行为。在BOT模式中，项目的参与各方均能获得较大利益优势。项目发起人能充分利用项目经济状况的弹性，减少资本金支出，拓宽项目资金的xxxxxxxx，并能将特定风险转移给放贷方，能极大地降低发起人的政治风险；而放贷方在承担风险的同时却大大提高了自身的收益率，并且在参与项目过程中会遇到的竞争较少；政府作为项目的参与方，在实施BOT模式过程中能极大降低自身风险，充分发动外资和私营企业或机构的能动性和创造性，引进先进的管理模式和生产技术，并能充分合理地利用资源，有利于发展国民经济和金融资本市场。虽然BOT模式也有诸多缺点，比如对于项目发起人而言，项目融投资额较大、融投资周期长、收益的不确定性较大，导致发起人承担着较大风险；对于政府而言，引进的外资和私营企业或机构可能会在当地出现掠夺性经营，并且使用的价格较高，容易导致国民对政府行为的不满。但是，采用BOT模式对加快我国基础设施的建设和改革的有着积极的作用，而且在提高项目运作效率、拉动内需、增加就业以及国家一些战略性发展项目上有着充分的推动作用。

因此我认为，在我国大量兴建基础设施的高峰时期，由于急需资金，BOT以及类似于BOT的一些其它模式的确是一种融资的好方式，只要掌握得当，政府和企业可能双赢。但是，一个国家或一个地区不可能全部或主要靠借钱来兴建基础设施，只能主要依靠政府和民众的财力。在我国刚刚开始大规模兴建基础设施的时候，宣传和提倡BOT有其积极和现实的意义，但基点必须放在实施市场化上。如果将BOT与市场化划等号，不但不能建立市场化，而且基础设施的建设和运营也可能会出现畸形。

项目管理心得体会 篇40

项目开发方面

项目应以需求为核心。一个项目是否能够成功，对需求的准确把握在成功因素中要占上60%的比例。不管系统的架构设计、团队管理有多么的成功，如果需求出现偏差，仍然是南辕北辙。由于eas项目的特殊性，项目开发过程中能够与客户建立有效快速的沟通渠道，是项目成功的关键。

需求必须获得客户的确认。通过需求调研与分析后获得的用户需求说明书，以及软件需求规格说明书都必须得到客户的签字确认。确认的内容包括项目的目标、范围以及项目需求功能点（用例）。eas项目在前期对需求不够重视，导致在需求理解上出现了一些偏差，从而影响了项目的进度。幸而得到了及时的纠正，在项目管理部的协助下，所有需求都得了客户或客户代表的签字确认。从而使得项目在客户验收时，有了充分的保证。

项目应确立专门的需求分析师。公司没有专门的需求分析师，不能不说是人员配备上的一大弊端。（软件开放工作细分的第一步就是要有专门的系统分析员或需求分析师）从eas项目的开发过程中，我们就充分地认识到这一问题的严重性。需求的不断更改，客户迟迟未签字确认，原因正是在于我们没有专门的具有丰富经验的需求分析师。普通开发人员在调研需求以及撰写需求规格说明书时，总是会出现偏差或理解错误的地方。软件需求分析是一项重要且负责的技术，没有经过专门训练的需求分析师，通常会给项目带来隐患。

项目应指定各个模块的需求接口人。只有这样，才能有效地保证项目组与客户的及时沟通，快速响应客户的请求与反馈。eas项目在开发早期及时地确立了需求接口人，在一定程度上规避了需求变更给项目带来的风险。但是，确立的需求接口人未经过系统培训，在需求调研以及与客户沟通的过程中，工作表现只能说是差强人意。

注意维护需求调研记录以及需求跟踪表。这一工作做得不够好。由于需求调研人不够专业，而项目经理以及需求分析负责人对这一过程还欠缺足够的重视，同时没有好的工具或流程来监控这一过程，使得需求调研记录没有发挥更大的作用。此外，需求跟踪也非常重要，毕竟，任何项目的需求都不是固定不变的，需求随时会发生变更，而开发人员实现的需求也可能会与客户的要求偏差。

注意维护需求矩阵。项目经理对这一内容缺乏足够的重视与理解，项目开发过程体系中也缺乏好的需求矩阵文档模板。但是在项目中后期，项目及时撰写了eas项目需求功能列表，并结合交付版本与客户进行了沟通和协商，从而规避了需求偏差的风险。(需求追踪，任何原始需求来有头就有尾。原始需求->用户需求->产品需求->软件需求->设计->测试等一系列的追踪。需求追踪的目的一方面是检查需求是否都已经实现有无遗漏，更多的是为了做变更影响分析使用)

控制需求变更。重视ccb的作用，同时应建立需求变更的响应机制。eas项目组对于需求变更的响应还不够及时，这一点项目经理与项目管理小组要担负一定的责任。（范围管理中范围控制的内容，变更管理是配置管理的一个重要内容。需求必须要受到控制，否则容易引起计划的频繁调整而发生混乱)

设计

重视架构设计。eas项目的成功，一定程度是源于我们有个优秀的框架开发小组，我们在项目立项之初就基本确定了整个系统的架构。其中虽然发生了一些变化，但核心架构仍然没有发生大的变化。由于，我们建立了稳定、简单的系统框架，可以极大地提高开发效率，规避了对框架的重复编码。(软件开发的第二个重要分工就是最好有专门的架构设计人员，架构设计和总体设计要由1-2个人来完成，以保证高度的概念完整性和设计统一)

善于对设计作出取舍。项目开发的三要素是成本、质量与进度。在保证质量的前提下，为了项目进度不出现大的偏差，eas项目组并没有过分强调技术，特别是在考虑进度的情况下，牺牲了系统的部分可扩展性。虽然这为系统的后期维护带来一定隐患，但却能够有效地保证项目的进度。从eas最初的架构设计来看，我们引入了castle与aop，试图简化orm以及横切关注点例如日志、异常、权限、事务等功能的实现。同时，希望采用wcf，利用soa思想建立松散耦合的面向服务应用程序。但随着客户需求的变化，我们果断地放弃了采用wcf的构想，同时又克服了技术困难，坚持了对castle与aop的使用，并为此成立了框架开发小组。事实证明，在技术的抉择上我们作出了正确的决定。

重视ui原型设计。系统的原型设计与需求分析相辅相成。如果有好的原型版本交付给客户，则客户更能够理解系统的实现，促进沟通的有效性与准确性。在eas项目中，我们从一开始就确立了原型设计小组，并在分析需求阶段，就开始了原型设计。这一做法无疑在客户沟通、需求确认、ui设计等方面都发挥了很大的作用。但是，我们在这一点上，由于缺乏专门的ui设计人员，因此，这一工作还存在很大的缺陷，甚至于ui的设计为迭代版本的交付带来了很大的障碍。在项目后期，关于ui的bug是最多。因此，我们认为在开发类似的web应用程序时，应尽早确立ui设计规范，以约束所有的ui设计。同时，必须培养专门的ui设计师，在开始原型设计时，就尽快完成ui交互的设计。并且，必须成立专门的ui设计小组，在需求阶段与需求分析师合作，在编码阶段与开发人员合作。(原型设计是加强前期用户需求挖掘和减少后期需求变更的重要手段，不一定需要专门的ui设计人员，原型设计可以由需求分析师来完成)

测试

测试成员应了解需求。如果不了解需求，测试人员无法编写正确的测试用例，同时在测试过程中，也可能因为错误地理解需求，从而导致报告错误的bug，影响开发人员效率。加强开发人员与测试人员的合作。开发人员必须及时响应测试人员提交的bug。而测试人员也应跟踪开发人员对bug的修复情况。(测试人员应该要意识到自己和需求分析人员的区别，测试人员不用想需求分析人员一样分析和开发业务，但是他们必须和需求分析人员一样对已经分析出来的需求和业务高度熟悉)

测试之初必须确定测试原则，对bug的严重程度进行分级。同时，必须确定修复bug的优先级别。

进度管理

保证项目进度不出现大的偏差的前提是制定一个好的项目计划。必须根据项目规模，成员情况，技术难度等多方面考虑整个项目计划。如果项目的deadline已经确定，则必须采用一些方法来保障项目计划的完成。首先是选择符合项目的软件开发生命周期。通常情况下，并不建议采用瀑布开发方式。最佳的办法，应该是rup或者敏捷开发，然后结合原型法制订项目计划。这样可以规避因为需求变更产生的风险。

其次，要每日跟踪项目的进展情况。可以通过晨会、周会以及项目日报、项目周报了解项目进展情况。同时，需要为各个小组指定进度跟踪人，根据各个小组长的日报，判断实际的进度是否与计划出现偏差。

要制定项目进度偏差的应对方法。一旦项目进度出现了偏差，必须采取相应错误解决问题。或者通过加班、增加人手、申请项目进度等方法及时作出响应。

及时向项目成员汇报项目进度情况。只有让各个项目成员了解到项目现状，才能够给每个成员增加压力，不至于松懈。同时，也能够使得每个成员能有一个目标，而不至于茫然失措。

制定项目计划时，必须考虑阶段评审与同行评审的时间。这一点在eas项目中做得不够好。其中原因也是由于项目进度本身较紧的缘故。注意维护项目进度跟踪表与项目进度偏差跟踪表。让项目管理部以及qa及时掌握项目进度，有利于对项目进度的管理。

变更管理

变更包括需求变更、人员变更。如果不控制好，两者对项目的进展都会带来灾难性的后果。需求变更在前面已经叙述，而eas项目中发现人员变更的情况也非常严重，因此这里重点介绍关于人员变更的管理。

如果发生人员进入的情况，那么对项目带来的通常都会是好的影响。但我们也必须注意如何让新成员更快地融入团队。整体上讲，如果需要新成员加入，发生变更的最佳时机是项目前期。如果在项目中后期加入新成员，无疑则意味着项目出现了灾难性的后果。而新增加的成员，由于不熟悉项目，所能带来好的影响也是有限的。如果不处理好新成员与老成员之间的合作关系，反而会带来负面影响。

人员的退出很多时候是不可控的，同时对项目带来的影响也是不可估计的。为了将这些影响降到最低，就必须在项目开始之初就要确立编码规范。同时，还应该重视对文档的维护与更新。而在人员退出时，必须做好交接工作。同时，还应对这种变更进行合理的评估，并及时报告项目管理部，并与客户及时沟通。如果对项目进度有严重影响，应争取最大的'努力取得客户的理解，提出项目延期的申请。

风险管理

要在项目开始之初就考虑到项目过程中可能出现的所有风险，是不现实的。但是，我们必须考虑对风险的管理，尤其是在制订项目计划以及创建团队的时候，考虑这一因素。风险有很多，包括需求的风险、进度的风险、质量的风险以及技术风险等。必须制定一套完整的风险管理计划，而一旦发生了风险，则必须及时响应，组织相关人员解决风险。不能忽略任何一个小的风险，否则一个小的风险到最后会造成大的灾难。风险的把握必须要有项目经理与系统架构师把关。

成员管理

不团结的项目组是无法保证项目的成功地。项目经理与项目组长在管理团队成员时，必须时刻注意成员状况，即使处理工作出现的矛盾与摩擦，随时保证团队合作精神得到最大程度的执行。

持续地保证项目成员的士气非常重要。项目每取得一个阶段性的进展，必须告知全体成员，如此才能收获成功的信心。项目开发过程需要注意劳逸结合。一味地强制性加班，只能降低项目成员的工作效率。项目过程中，如能适当地开展一些活动，无疑能够让团队成员感受到项目组的集体气氛。在阶段实现的重要时刻，项目经理必须注意通过文字、语言等激励项目组成员。而项目经理的自信也是保证成员士气的一个关键。

必须注意了解团队成员的心理状态与工作状态。项目成员的战斗力除了是个人的能力发挥之外，一个好的领导也是至关重要的。因此，必须选择合适的项目组长，通过他们掌握整个项目团队成员的工作进展。同时，还要了解每个成员的能力，以安排合适的角色与岗位。

重视开发组与测试组以及项目管理小组的合作。项目组是一个整体，每个成员的角色不同，但大家都是团队的重要一员。

作者:张逸具有多年的软件开发与设计经验，他是两届微软最有价值专家（mvp），著作/译作包括《软件设计精要与模式》、《wcf服务编程》。张逸熟悉c#，asp，wcf等技术，同时深谙面向对象领域的相关技术。目前，他主要从事soa企业信息解决方案的设计与研究，以及敏捷方法的推广与实践。张逸是捷道·敏捷堂的创始人。

项目管理心得体会 篇41

20xx年8月10日、11日我参加了公司举办的项目管理培训课程，授课老师通过讲解项目的特点：特定的时间、预设的资源、明确的交付物和零时性组织，让我认识到项目管理是一门技术工具科学，能够帮助我们尽快的理清思路，开展工作，运用基本工具，关注项目管理的基本要素和关键环节。

在课堂上老师通过让我们使用沙盘模拟进行实战演练，让我深刻认识到项目管理是整个项目的基础，学习项目管理可以提高工作效率提升员工的工作能力。项目管理中要减少因传递导致的沟通误差，避免影响项目进度。项目管理的目标设计非常重要，我们要从项目目标所要求的时间、成本、质量三方面出发，对项目目标进行分析。运用好项目管理有九大知识领域和五大过程做出一个横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”的项目示意图，让所有的项目成员都能明白我们在完成项目的过程中每一个人做什么，应该怎样做。通过学习项目管理，我深信项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。经过本次培训，我认为我今后在工作中要注意以下几方面。

首先，我的体会是我们在做任何项目的时候，一定要有一个完善的计划和工作思路。在日常工作中，往往没有一个具体的计划和方法。一件很容易做的'事情，最后反而搞得很复杂，影响了做事的效率。因此，今后无论做任何事情是，一定要给自己设定一个完整的计划，才能高效率、高质量的做好每件事。

其次，高效利用时间，节约成本。在日常工作中作为管理者，事情多，工作琐碎。这样就需要我做到每天工作结束后回顾一天的工作，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要遵循一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态。这样就很好的把握和做到——"工作时效"。课堂上，老师给我们讲解了在项目实施的过程中，项目成本是重中之重。一是公司总体要进行成本核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人员，提高人员的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，我们的成本自然就减少。

再次，要做好一个项目，必须要懂得团队协作与沟通。特别是我们基础管理人员，在现代社会里，单枪匹马一个人单打独斗的时代早已经过去了。一个项目的实施没有一群人的参与是不能做好的。如何更好的进行团队协作呢？团队中成员之间的分工务必要十分的明确和精细，成员之间经常要有互动和交流，使每个成员要有强烈的责任。在我所作日常工作过程中，与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传企业的展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为企业持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的。其实工作的运转，在内部与各组的沟通也是十分关键必要的。我作为一名管理者，更加深知沟通的重要性，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思路走，沟通是解决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。

最后，不管做任何项目，任何工作，在实施的过程中，都会遇到意想不到的意外事情发生，因此需要对进程度进行修正，即过程的调整。这是任何项目的完成不可缺少的一个重要组成部分。我觉得：我们在计划某一个项目时，都将实施过程中可能遇到的问题考虑的非常周到和全面，以一种十分严谨谨慎的态度去做，这样才能取得更好效果。

总之感谢公司领导给了我这次学习的机会，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明确了自己的目标好方向。在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

项目管理心得体会 篇42

做项目管理工作这几年，我感到做这个工作最要紧的就是有一个良好的系统项目管理方案和执行能力，要做好一个项目经理，他首先必须要是技术和管理的化身，再次沟通是一个项目经理通向合格工程必要的桥梁。无论是企业还是个人，一个好的完善的项目管理方案必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了项目管理方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序也就为之而顺利展开，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。项目方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，项目管理方案又反过来成了指导和推动工作前进的动力。

作为矿建公司高河项目部的项目经理，就目前的高河项目部而言，我深切的体会到，项目管理对整个高河项目部工作的进行的重要性，合理完善的项目管理不单单能减少我们工作中的失误，少走弯路，达到事半功倍的效果，而且合理的项目组织能最大程度的协调矿方与项目部以及矿建公司，达到另多方满意的结果。一个合格的项目经理不是管理人、财、物，而是协调人、财、物。作为一个项目部的组织者和领导者，要保证一个项目组织的顺利进行，其中必要的一点是要明确组织结构和组织分工，也就是我们所说的人尽其才、物尽其用。合理明确的组织分工和职权确认，使每个组织结构构成清晰，减少组织结构的交叉，从而避免组织之间相互推诿;合理明确清晰的职权确认，不但能分担项目经理的工作压力，而且能调动大家的工作积极性，使每个人清晰明确自己的工作职责，从而保证项目组织的合理有序进行。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

在平时工作的同时，我也深刻体会到项目学习的重要性。必要的学习进修，才能不断地提高项目管理能力，才能认识掌握项目管理新方法，从而跟进提高并改善日常项目管理中存在的`不足之处。比如说前一段时间的建造师再教育培训，虽然只有短短的几天时间，但醍醐灌顶，受益匪浅。经过这次培训再教育我深刻的体会到项目管理方法不是一成不变，在这个信息时代，新的方案、新的管理日新月异。只有不断地学习才能更好的完成项目管理的本职工作，只有不断地学习才能更好的成就优质的项目管理。综上所诉，项目管理是一个长久系统的工作，不是一朝一夕所能完成的，伴随人类社会的进步发展，项目管理的重要性表现的愈发的突出，优秀的项目管理往往是成就社会化大生产的必要条件。面对项目管理，我还有很多不足之处，需要在今后的学习中不断提高自我的项目管理理论知识;需要在今后的学习中不断认知当今社会最前沿的项目管理方法;需要在今后的工作中不断提高项目管理实践能力;需要在今后的工作中不断锤炼自己的项目管理领导能力。

项目管理心得体会 篇43

1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。

2、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。

3、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。

4、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。

5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。

6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。

7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。

8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的'一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。

9、主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。

项目管理心得体会 篇44

本人做项目经理已经有5年的时间，感到做这个工作最要紧的就是要学会与项目干系人的沟通，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢采用先进的技术方案，往往耽误了工作进度，结果得不到领导和客户的认可。而这些人最大的缺点就是不擅长沟通。我从一个技术骨干逐渐培养成为一个项目经理，目前已经能够带领20人左右的团队，.这期间感触最深的也是沟通的重要性。

下面是我的一点体会：作为项目经理我们每天都要面对的项目干系人有领导、组员和客户。和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候做，以及想要的结果是什么，这些都是非常重要的，也是你和他们沟通的主要工作。既然沟通这么重要，就一定要确定好沟通的原则，沟通原则说不清楚，以后肯定要吃亏。沟通的第一个原则是规定信息的流动方式，是推还是拉。

推式沟通就是项目经理将主动发布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人，这种情况适合小项目;拉式沟通意思就是项目经理利用OA的公共信息交互区发布信息，对方需要什么信息就自己去查，这个方法适用比较大型的项目。另外一个很重要的沟通方式就是确定主动沟通和被动访问，一般来说，这两种方式是同时存在的，尤其是你的直接领导，项目经理应该采取主动沟通方式，如果等到领导来问就已经很被动了。沟通的`第二个原则就是对沟通的结果多做记录，很多项目经理怕写文档，但是项目经理一定要牢记“口说无凭，立字为证”的道理。

有时候项目中经常会遇到一些扯皮的事情，为什么会扯皮呢?就是因为没有证据。所以项目经理一定要养成写文档的习惯，把与领导和客户达成共识的重要内容写成文档，比如通过会议纪要请相关人员签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。还有一个比较常见的问题，就是因为领导的某些原因耽误了我们工作进度，比如你提交的报告，领导一直拖着不批，让你的工作无法继续，结果拖延了进度。因此，我的经验是给领导和客户提交材料一定要考虑留出时间余量，同时要确定期限，最好能留下记录，以后好确定是谁的责任;另外，最好能在项目启动阶段就和领导商定：如果提交三天后没有得到领导答复就算对方同意，这样你就会主动很多。

项目管理心得体会 篇45

20xx年8月10日、11日我参加了公司举办的项目管理培训课程，授课老师通过讲解项目的特点：特定的时间、预设的资源、明确的交付物和零时性组织，让我认识到项目管理是一门技术工具科学，能够帮助我们尽快的理清思路，开展工作，运用基本工具，关注项目管理的基本要素和关键环节。

在课堂上老师通过让我们使用沙盘模拟进行实战演练，让我深刻认识到项目管理是整个项目的基础，学习项目管理可以提高工作效率提升员工的工作能力。项目管理中要减少因传递导致的沟通误差，避免影响项目进度。项目管理的目标设计非常重要，我们要从项目目标所要求的时间、成本、质量三方面出发，对项目目标进行分析。运用好项目管理有九大知识领域和五大过程做出一个横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”的项目示意图，让所有的项目成员都能明白我们在完成项目的过程中每一个人做什么，应该怎样做。通过学习项目管理，我深信项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。经过本次培训，我认为我今后在工作中要注意以下几方面。

首先，我的体会是我们在做任何项目的时候，一定要有一个完善的计划和工作思路。在日常工作中，往往没有一个具体的计划和方法。一件很容易做的事情，最后反而搞得很复杂，影响了做事的效率。因此，今后无论做任何事情是，一定要给自己设定一个完整的.计划，才能高效率、高质量的做好每件事。

其次，高效利用时间，节约成本。在日常工作中作为管理者，事情多，工作琐碎。这样就需要我做到每天工作结束后回顾一天的工作，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要遵循一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。课堂上，老师给我们讲解了在项目实施的过程中，项目成本是重中之重。一是公司总体要进行成本核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人员，提高人员的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，我们的成本自然就减少。

再次，要做好一个项目，必须要懂得团队协作与沟通。特别是我们基础管理人员，在现代社会里，单枪匹马一个人单打独斗的时代早已经过去了。一个项目的实施没有一群人的参与是不能做好的。如何更好的进行团队协作呢？团队中成员之间的分工务必要十分的明确和精细，成员之间经常要有互动和交流，使每个成员要有强烈的责任。在我所作日常工作过程中，与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传企业的展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为企业持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的。其实工作的运转，在内部与各组的沟通也是十分关键必要的。我作为一名管理者，更加深知沟通的重要性，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思路走，沟通是解决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。

最后，不管做任何项目，任何工作，在实施的过程中，都会遇到意想不到的意外事情发生，因此需要对进程度进行修正，即过程的调整。这是任何项目的完成不可缺少的一个重要组成部分。我觉得：我们在计划某一个项目时，都将实施过程中可能遇到的问题考虑的非常周到和全面，以一种十分严谨谨慎的态度去做，这样才能取得更好效果。

总之感谢公司领导给了我这次学习的机会，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明确了自己的目标好方向。在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

项目管理心得体会 篇46

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

二、施工项目质量管理

1.建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.人、材、机的控制

(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

(2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到以预防为主的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

三、施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的'价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

四、施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

1.坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持四全动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3.制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

项目管理心得体会 篇47

由于疫情的影响，今年并没有进行线下实习。因此我们进行了一场学术报告，专题名称为：工程施工质量与安全管理。

一、工程项目管理和工程建造

施工是工程建造活动，是工程实体生产过程，也是建筑设计和结构设计的现场实施过程。对我们土木行业来说，施工是工程建设的重要组成部分。通过工程建造活动、工程项目管理实现预定的目标，对整个工程建设来讲都是一次巨大的成功。工程项目管理，就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。在建设工程的项目管理中，主要是针对进行管理的控制行为，通过各方面的知识、技术、工具以及技能等方面合理的应用在项目活动中当中，从而达到利益方的目标以满足各项具体要求。同时，在实际的工程管理中，必须要根据施工项目的主要特点，从而在管理当中细化各项工作，以确保按时、保质地完成各项任务。而作为施工企业的管理基点就在于工程项目当中，它也是提高经济效益的源泉，也是作为项目管理的重要窗口，是施工企业最为核心的、最为基础的管理工作。但是，在目前的施工企业管理当中，仍会存在一些矛盾，缺乏相对规范的管理经验，没有完善的管理体系，不能保证工程质量等诸多问题。管理的载体是“组织”，核心是处理各种人际关系，本质也是一种创新，因此，建设项目管理体制成为了最好的解决方案。

工程建造里面涵盖了工程建造的目标与内容。工程建造的目标就是质量、进度符合施工合同要求，造价省，即技术经济合理，较优。工程建造的内容里又包含了施工技术、施工组织、施工造价等。当前我国建筑产品多种多样，但归纳起来，建筑产品具有形体庞大、复杂多变、整体难分、不能移动也就是固定性等特点。建筑生产的流动性、生产的单件性、生产周期长、受自然条件影响大等都是建筑行业发展的不利因素。

施工现场技术管理主要包括建筑材料的检验和验收、施工工艺过程的实施与检查、质量问题的分析和处理、安全问题的分析和处理、施工资料的报验与整理等。在工程项目施工过程中，相应的施工技术是极为关键的一环，保障其施工技术的应用效果才能够提升其整个工程项目的施工水平。在我国社会经济发展速度不断提升的过程中，城市建设逐渐向多样性和复杂性的方向发展，人们对城市建设的审美要求和生活需要不断提升以及城市之间的竞争越来越激烈导致施工技术方面的难点不断暴露出来。新技术的推广应用，施工方案的计算以及测试等等，这些都与施工现状密不可分。

我国施工现状面临着以下几个问题：

(1)造价低

工程造价反映工程经济特性，体现项目实现的基本成本和建设利润。同行之间竞争激烈，让利多。工程结算时间增加，拖欠工程款一定范围存在。

(2)工期紧

工期紧是目前工程施工的主要难点，各地区快速发展，跨越发展，更加容易出现质量安全事故。

(3)质量安全要求高

各种规定不断出台，但是质量通病一定程度上还是存在的。事故的处罚力度还要加大。

(4)绿色建造、智慧建造要求高

节约资源、扬尘治理等对粗放型的施工要求改变。与造价低、工期紧的现实存在冲突。

(5)专业人才缺乏

一线工人趋于老龄化。技术与管理人员流动性加大。生产与发展的矛盾。要进行以技术促进管理的政策推进。

二、质量检查与管理

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，逐步推进建立一套适应高质量发展的工程质量管理体制机制。建筑工程有五方责任主体：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。质量终身制是指质量终身责任，参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。建筑业是我国国民经济的.重要支柱产业，是推动高质量发展的主战场。坚持质量第一、效益优先，提高经济发展质量和效益，不断增强经济创新力和竞争力。塑造中国建造品牌，推动建筑业发展质量变革。

工程质量包括工作质量、工序质量和工程实体质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程质量标准所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括经营决策工作质量和现场执行工作质量。工序质量是生产过程能稳定地生产合格建筑工程的能力。工程质量影响因素有：人、机械、材料、方法和环境，简称4M1E。近年来，又增加了一个新的因素：测量，所以现在简称为5M1E。

工程项目施工从施工准备、施工、验收和保修的各个阶段都会直接影响到建筑产品的质量，因此建设项目的质量管理必须重视每个环节的工作质量，才能最终保证建筑产品的质量。质量控制要贯穿施工的全过程，安全可靠、使用功能、外表观感，是形成实体质量的要求。

施工过程中，采用技术等手段对关键部位各项控制指标进行的技术活动，通过检查偏差，用来保证施工的质量和安全性，也可用于检查施工过程是否合理。我们可以进行动态控制或者主动控制，主动控制要求能够理解控制，这样才能在保证安全的同时质量也不会下降。质量检查是一项集测试、计算、分析、决策于一体的智能行为，也是施工重点之一。不仅仅要强化主体责任，创新政府监管，能更好地发挥市场和社会的约束作用，推进系统治理、依法治理、综合治理、源头治理。

三、安全生产管理

安全是一个永恒的话题，无危则安，无缺则全。安全是指没有危险、不出事故的状态。对工程建设来说，安全是指将建设过程中产生的对员工生命、财产、环境可能造成的损害控制在能接受的状态。

这次的讲座让我学到了很多东西。工程项目管理应遵守建设规律，按程序开展工作；不管做什么工作，质量是核心；安全生产管理是基础。所以，在接下来的时间里，我会做好自己的职业规划，不断学习，提升专业水平，以自己的工作能力促进工程建设的发展，让自己变得更优秀。

项目管理心得体会 篇48

我国每年的工程项目投资规模巨大，投资的成败直接影响着国民经济的发展和人民生活水平的提高。工程项目是一项极其复杂的系统工程，它从可行性研究、设计、施工到竣工验收都是一个充满风险的过程，因此，工程项目的风险管理是具

有极其重要的研究价值的。

一、工程项目风险管理概述

现代项目管理开始于上个世纪70、80年代，最初是在美国军事项目和宇航项目上发展起来，后来蔓延到各种类型的民用项目。项目管理对计划、采购、合同、进度、质量、风险等诸多方面都有充分重视，并形成有机的管理框架。20世纪90年代以后，项目管理开始更加注重人的因素，注重顾客需求和实施人性化管理。

工程项目管理是以建设工程项目为管理对象，以项目经理负责制和成本核算制为基础，以管理层和作业层相分离为特征，按照工程项目生产经营的内在规律进行有效的组织、协调、控制的一种施工管理制度。它是对整个工程的计划、执行和完工考评等整个过程的管理,它可以分成三个阶段：起始阶段、执行阶段和结束阶段。其中，起始阶段是为整个项目准备资源和制定各种计划，执行阶段是监督和指导项目的实施、完善各种计划并最终完成项目的目标，而结束阶段是对项目进行总结、评价及各种善后工作。

风险管理是工程项目管理不可缺少的一个部分。风险是由于从事某项特定活动过程中存在的不确定性而产生的经济或财务的损失，自然破坏或损伤的可能性。工程项目管理风险就是在项目管理活动或事件中消极的后果发生的潜在可能性。每一个工程项目都必然伴随着一定的风险。工程风险不仅包括在整个建筑工程项目施工的全过程中，自然灾害和各种意外事故的发生而造成的人身伤亡和财产损失的不确定性，而且也包括技术性、管理性问题引起的经济损失的不确定性。风险管理是一项综合性的管理工作，它是根据工程风险环境和设定的目标对工程风险分析和处置进行决策的过程。包括工程项目风险识别，工程项目风险评估，工程项目风险分析和工程项目风险控制。

二、工程项目风险管理过程

(一)工程项目风险识别

风险识别是工程项目风险管理的第一步。它是指找出影响项目质量、进度、投资等目标顺利实现的主要风险。风险识别可以从风险分类着手，采用专家调查法、幕景分析法或者故障树分析法进行有效辨别。其中专家调查法是邀请专家找出各种潜在的危险并做出对其后果的定性估量，没有要求作定量估计。主要有DELPHI法和头脑风暴法。故障树法是利用图解的形式将大的风险分解成更加具体的小风险，或对各种引起风险的原因进行分解。

风险按照造成后果可以分为纯风险和投机风险;按照分布情况分国别风险和行业风险;按照控制程度分为不可避免的风险、可转移的风险和有利可图的投机风险;按照是否可管理分为可管理风险和不可管理风险;按照影响范围分为局部风险和总体风险;按照导致风险的原因分为自然风险、社会政治风险、经济风险、技术风险和其他风险。那么，在工程项目管理中，风险主要有可行性研究阶段存在的基础数据不完整、不可靠，分析模型不合理，预测结果不准的风险;工程设计中存在的设计内容不完整，设计存在缺陷、错误，采用不恰当的规范，未考虑地质条件，未考虑施工可能性，有关数据不足或不可靠的风险;施工中存在的工艺落后，施工技术方案不合理，施工安全措施不当的风险;工艺流程不合理，工程质量检验和验收未达到规定要求的风险;自然环境中的洪水、地震、台风、雷电、泥石流、地陷等不可抗拒力的风险;组织管理中的缺乏项目管理能力，组织不妥当，目标不适当，缺乏管理协调的风险;进度计划中的管理不力造成工期滞后，劳动力缺乏或劳动生产率低，材料供应不足，不可遇见的现场条件的风险;成本管理中的不适当的工程变更，不适当的工程支付，预算偏低的风险;合同签订中合同条款表达有误，合同类型选择不当;索赔管理不力的风险;人员配置中业主、设计人员、监理人员、施工管理人员、施工技术人员、工人素质的风险;在材料供应上的原材料、成品、半成品的供货不足或拖延，数量差错，质量规格有问题的风险;设备上施工设备供应不足，类型不配套，故障、安装失误的风险;资金上的资金筹措方式不合理，费用超支，资金不到位的风险。

(二)工程项目风险评估

风险评估是在风险识别之后，对工程项目风险的量化过程。它是指采取科学方法将辨别出来并经过分类的风险按照其权重大小给予排序，综合考虑风险事件发生的概率和引起损失的后果。对于不同权重的风险，管理者应该给予不同程度的重视。风险评估可以采用综合评价法，AHP层次分析法，模糊评价法和等风险图法。综合评价法是邀请有经验的专家对可能出现的风险水平或风险事件进行评估，然后综合整体的风险水平，对风险进行排序。AHP层次分析法是由美国匹兹堡大学教授T·L·Saaty创立的一种系统分析与综合评价方法。它是一种定量与定性相结合将决策者的主观判断与偏好用数量形式表达和处理的方法,能够比较准确地确定综合评价模型的权重。在层次分析法中一般要采用标度来衡量指标的重要程度以及决策者的偏好程度，该标度方法的认知心理学基础是对事物直觉地层次剖析和比较,从人的思维分辨率和知觉的灵敏度看都是合理的。模糊评价法是利用模糊集理论评价工程项目风险，使用蒙特卡洛模拟或三角模拟等方法度量风险，并可以通过改变参数而多次模拟项目风险，得到模拟仿真计算的统计结果，依次作为风险度量的结果。等风险图法是在风险发生概率和风险造成的损失程度构成的二维坐标图上通过画出等风险曲线来比较风险的大小。

(三)工程项目风险分析

风险分析是在前面工作的基础上对工程项目管理过程中可能出现的任何事件所带来的后果进行分析，以确定该事件发生的概率以及可能影响项目的潜在相关后果。风险分析可以使用进度网络模型，寿命周期费用模型或者快速反应速率模型来考察分析工程项目的风险。在制定项目开发计划、确定项目过程优先级时考查工程进度风险和工程项目费用风险，多用进度网络模型和寿命周期费用模型。在工程项目资金出现问题时候多用快速反应速率模型来确定该项目规划的各种备选方案所需的预算分配。风险分析可以从整体出发弄清楚各个风险事件之间确切的因果关系，以便制定出系统的风险管理计划，同时可以考虑各个不同风险之间相互转化的条件，研究如何才能把威胁化为机会，进一步量化已经识别了的风险发生的概率和后果，减少这种估计的不确定性。

(四)工程项目风险控制

风险控制是指利用某些技术来设法避开或控制风险，消灭或减少风险事件发生所造成的损失。风险控制的重点在于消除风险因素和减少风险损失。管理者可以采用风险回避、风险转移、风险自留、风险分散、风险降低和风险抵消等方法来进行控制。风险回避是指考虑到风险识见的存在和发生的可能性，主动放弃或拒绝实施可能导致风险损失的方案。通过风险回避可以在风险事件发生之前完全消除某一特定风险可能造成的损失。风险转移是指一些单位和个人为避免承担风险损失，有意识地将损失或损失转嫁给另外的单位或个人去承担。风险转移有控制型非保险转移、财务型非保险转移及保险转移三种形式。风险自留是一项组织自己去承担风险事故所致损失的措施。风险分散是指投资项目时，横向项目有不同的层次结构，纵向项目有多样性，有利于分散风险。风险降低是指降低风险发生的概率和尽量降低损失。采用风险降低的控制方法对工程项目管理者是有利的，可以使项目成功概率大大增加。风险抵消是指将一些风险加以合并抵消，以便降低风险损失。

项目管理心得体会 篇49

两天认真听了《全面项目化管理》这门课，***教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。

项目管理实习心得体会项目管理实习心得体会

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，详细说明了该项目的原由，最后得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。

细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

我在公司负责加气站工程项目的报建、验收及证照办理和管理等工作。在项目报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何;哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老师讲的“现行”和“并行”，这样才能形成最终的报建成果。理清了报建各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门报建审批流程和报建审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些报建流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

以前对于管理的概念、涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大,管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵安学教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面项目化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习、体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。

项目管理心得体会 篇50

本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，尤其是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽误了工作进度，也迷茫了自己。以下是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点，在讨论过程中共同提高水平。

项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面了解项目的情况，如：

1.这个项目是什么项目，具体大概做什么事情，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户其实需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期了解情况的工作越详细，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。

2.这个项目里牵涉哪些方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要了解每个方面的人对这个项目的看法和期望是什么。事先了解各个方面的看法和期望，可以让你在做项目碰到问题的时候，就每件事情分析哪些人会在什么方面支持你，哪些人会出于什么目的反对你，从而提前准备联合朋友去对抗敌人，让事情向你所希望的方向发展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的;

3.基本了解了客户的情况后，下面的事情就是了解自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头肯定是说支持的，你需要做的是了解公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱?是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响;

4.在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争激烈，往往很多项目要求在几乎不可能的时间范围里完成。对于这一点，你在做项目的风险控制计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算和已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定，以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间;

5.现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的事情描述得很清楚(主要是讲做什么，而不是说怎么做)，而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做哪些事情，也让客户的业务人员(一般不懂技术)知道项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何检查每一个结果。

6. 是到做总体计划的时间了吗?不，你现在已经知道了客户的目标和你手上的资源，那么做计划以前，你还需要和你的经理和客户充分沟通资源的问题。因为很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，详细分析这个项目的风险以及对资源的需求情况。如果一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。如果资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，如果项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。

7.明白了要做哪些事情和你手上的筹码以及你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的组成根据项目不同，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有精通客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家，这样和客户沟通起来才不会鸡同鸭讲，双方才可以相互理解。我经常看到的情况是我们的技术人员和客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。其实，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气和一点吧。

对于这种需求天天变的`客户，你就一定要事先做好规矩：

一、统一联系人，客户指定一个人和项目组进行沟通，不能张领导、王领导都来说几句，如果他们意见不一致，那你只有得罪领导的选择了，所以，项目的最初就要定好规矩，我项目组只认一个的意见，有什么要求你们内部先统一再和我谈，我不想卷入你们内部业务部门之间的矛盾之中;

二、所有需求变更全部要有书面文字，这点切记!这样做好处多多：

*有书面证据，以后他还想改，你有了他以前要求的证据，告诉他：你以前可是这么说的;

*便于需求变更管理，需求如何慢慢演变的历史可以看清楚，从而更深切地体会客户的目的;

*对于客户来说，嘴巴一动最方便，反正是你们做，不花他的资源，所以要求是否合理，是否和项目的目的一致，他是不负责任的。但是如果要他写书面要求，还要签字盖章，他就要谨慎多了，而且一写东西，思想就会更加深入，很多无理要求也就这样胎死腹中了;

8.现在你要面对三群人：你的领导、你的组员和你的客户，和这些人沟通，让他们知道你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些事情将是你的主要工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的事情。很多沟通原则都是潜规则，如果你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的事情，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清楚，你以后就会吃亏。

项目管理心得体会 篇51

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

二、施工项目质量管理

1.建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.人、材、机的控制

(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

(2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的'环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到以预防为主的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

三、施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

四、施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

1.坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持四全动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3.制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

项目管理心得体会 篇52

作为一个有着三年工作经验的项目管理经理，如何才能将项目管理得有条有序且得到手下人员的支持，有几点是非常值得注意的：

1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。

没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。

2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。

要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的'任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。

3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。

施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则：

①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。

②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。

③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。

④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。

⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。

⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。

⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。

4、要有项目风险预控方案。

工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。

5、管理一定要进行有效确认。

管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。

项目管理心得体会 篇53

一、接手项目阶段

项目经理在接手项目时，应该进行项目干系人分析，得出哪些人员对项目起积极推动作用，哪些人员对项目持有消极抵抗态度。随后，客户及公司领导会要求制订一份项目整体计划，此计划往往是需要根据客户方要求的结束日期进行倒推，此份计划比较粗，只需要按时间点列出进度计划安排、相应可交付物、投入人力资源。（其实我个人理解这时候的整体计划更像是里程碑计划）

除此之外，我觉得还应该准备一份项目范围说明书，明确项目范围描述、项目验收标准等，这在后期范围变更以及项目验收时是一个依据。

二、需求阶段

此阶段需要反复跟客户方业务员及相关关系人进行沟通，明确需要开发的需求。此时需要制订需求说明书，并与客户方进行确认。

在与客户方确认需求的同时有可能有些需求暂时无法确认，为了进度不受影响，此时需要项目经理先确认能够确认的需求，并同时安排项目组成员进行功能设计，这二个过程往往是同时进行的。

确认需求的过程中项目经理需要提交需求说明书、未确认需求的清单说明。

项目经理安排项目组员进行设计过程中需要设计人员提交设计说明书（一般都是界面原型设计），完成设计说明书后有必要提交给客户方相关人员进行确认。

三、任务分配阶段

根据已确认的需求，项目经理需要进行任务分配，任务分配前需要结合需求及设计进行工作分解，将需要完成的工作分解到每个按钮功能，尽量做到能分解成能在3天内完成的工作。我个人很不赞成项目经理“独裁”完成任务分配(现实中会出现实施过程中有很多工作任务不在计划中，而且会出现死命加班的情况)，此过程需要考虑项目组员的业务及技术能力，所以分解过程需要让项目组员参与，分解完成后提交任务清单文档。

任务分解完成后，根据任务清单及任务优先级关系分配任务到人，提交任务进度计划表。

四、定期沟通及监控阶段

此阶段需要根据项目组员的工作情况进行跟踪监控，包括工作过程及结果完成情况，需要监控任务完成情况、任务完成与需求匹配情况、代码编写的规范性，找出实际与计划的偏差，分析偏差，并采取相应措施，提交项目实施过程日检表、需求矩阵跟踪表、项目进度跟踪表、阶段性项目进度报告表

监控过程需要做的工作比较多，项目经理往往需要将部分工作交给项目组员完成，比如代码编写的规范性审查可交给技术稍好些的组员协助完成。

监控项目实际完成情况项目经理往往需要通过组员的周工作日志、项目例会、项目周报来了解，根据实际完成情况与计划进行对比，找出偏差原因，并采取相关措施，提交进度偏差控制表、纠正预防措施记录表文档。

监控任务完成与需求匹配情况项目经理往往需要通过组员完成需求监控清单，将需求落实到代码。

定期将可交付物给客户方进行演示。

此过程还需要制订出与团队内部及客户方进行沟通的计划，加强沟通，重视沟通。针对会议等形成的决议要定期进行跟踪，形成会议决议跟踪表。

五、范围变更控制阶段

在项目实际开发过程中，客户往往会有需求的调整或变更，这时候需要妥善处理好客户提出的调整意见或变更要求。

项目经理可根据调整的工作量及业务对系统的整体影响情况与客户进行沟通，如果调整工作是必须开展的那么必提交调整或变更申请、评审意见报告，那怕是形式也得提交，因为如果项目因此延期则有理由说不是因为我们的原因；如果调整可放到后期进行则可先把问题记录下来后期再调整。

此外，变更对项目造成了影响，需要更新项目进度计划表。

六、团队建设阶段

项目开始项目经理需要制度一些制度，比如上下班制度，会议制度、周工作日志制度。

项目开发工作繁忙而紧张，团队成员压力增大，情绪因此受影响导致工作效率下降在所难免，项目经理要经常观察团队成员的情绪，要与团队成员经常沟通谈心，遇到问题要与其一起解决。此外，定期组织团队活动，如聚餐等。

我个人更喜欢人性化的管理方式，能多照顾团队成员的尽量多照顾，而不是一味只想着自己。

要想把一个项目做好真的不容易，或多或少会与客户方产生矛盾。我个人觉得我们作为乙方，应该站在甲方客户的位置多思考问题，找到双方都能较为认可的解决方案，做到“尊重、聆听、理解、共赢”。

项目管理心得体会 篇54

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理是局部与整体关系。组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。因此企业在推行项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，高效的组织体系和组织机构的建立是施工项目管理成功的组织保证。首先要做好组织准备，建立一个能完成管理任务，令项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部。其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证，一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部管理任务。

组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质的人才。项目经理应具备一定的基本素质：领导才能、政治素质、理论知识水平、实践经验、时间观念。

二、施工项目质量管理

1.建立质量保证体系

为全面系统地把质量工作落到实处，当务之急是建立切实可行的质量保证体系。同时，施工企业依据质量保证模式，建立自己的质量保证系统，编写质量手册，制定质量方针、技师目标，使之更具有指令性、系统性、协调性、可操作性、可检查性。

2.人、材、机的控制

(1)人是质量的创造者，质量控制应以人为核心，把人作为控制的动力，调动人的积极性、创造性，增加人的责任感，树立质量第一的观念。

(2)材料是构成建筑产品的主体。显然在施工项目中，对材料的质量控制是举足轻重的。

(3)施工机械是实现施工机械化的重要标志，是现代化施工项目中必不可少的因素。它对施工项目的进度、质量有着直接的影响。因此选好、用好机械设备至关重要。

3.控制施工环境与施工工序

在项目施工中，影响工程质量的环境因素很多，有工程技术环境，如工程地质、水文、气象等;工程管理环境，如质量保证体系、质量管理制度;劳动环境，如劳动组合、作业场所、工作面等。因此，根据工程项目的特点和具体条件，应对影响质量的环境因素，采取有效的措施严加控制，尤其是施工现场，应建立文明施工和文明生产的环境，保持材料工件堆放有序，道路畅通，为确保质量和安全创造良好的条件。

施工工序是形成施工质量的必要因素，为了把工程质量从事后检查转向事前控制，达到以预防为主的目的，必须加强对施工工序的质量控制。工序质量的控制应采用数理统计方法，通过对工序部分检验的数据进行统计、分析，来判断整个工序的质量是否稳定、正常，其步骤为：实测—分析—判断。为了更有效地做好事前质量控制，一是要严格遵守工艺流程，工艺流程是进行施工操作的依据和法规，是确保工序质量的前提，任何操作人员都应严格执行。二是控制工序活动条件的质量，主要活动条件有施工操作者、材料、施工机械、施工方法和施工环境。只有将它们有效地控制起来，使它们处于被控状态，才能保证每道工序质量正常、稳定。三是及时检查工序活动效果。工序活动效果是评价质量是否符合标准的尺度，因此必须加强质量检验工作，对质量状况进行综合统计与分析，及时掌握质量动态，自始至终使工序活动效果的质量满足规范和设计要求。四是设置质量控制点，以便在一定时期内、一定条件下进行强化管理，使工序始终处于良好的受控状态。

三、施工项目的成本管理

施工项目的成本是指以施工项目作为成本核算对象的施工过程中所耗费的生产资料转移价值和劳动者的必要劳动所创造的价值和货币形式。具体而言也就是说施工项目在施工过程中所消耗的主材，辅材，构配件，周转材料的摊销费或租赁费，施工机械的台班费或租赁费，支付给职工的工资、奖金以及项目部为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。

施工项目的成本形式分为预算成本、计划成本、实际成本。预算成本，是反映各地区建筑业的平均水平，根据施工图和工程量计算规则计算出来的工程量，以及有关取费标准得出。计划成本，指项目部按计划期的有关资料，在实际成本发生前计算的成本。实际成本，是施工项目在施工期内实际发生的各项生产费用的总和。实际成本与计划成本比较可揭示成本的节约或超支，说明经营效果。实际成本和预算成本比较，可反映项目的盈亏情况。

随着施工项目管理在建筑业中逐步推广和普及，项目的成本管理也逐渐被人们所重视，并且已经得到应用，可以说，项目成本管理正式为施工项目管理向深层次发展的主要标志和不可缺少的内容。因为它能够体现施工项目管理本质特征，能够反映施工项目管理的核心内容，能够提供衡量施工项目管理效绩的客观尺码。

施工项目成本管理是施工项目管理系统中的一个子系统，具体内容包括：成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核。

制定施工项目成本管理的措施：施工项目成本的控制，不仅是专业成本人员的`责任，也是项目管理人员，特别是项目部经理的责任。要按照自己的业务分工负责。围绕生产经营这个中心开展工作。要建立以项目经理为核心的项目成本控制体系，实行项目经理负责制，就是要求项目经理对施工进度、质量、成本、安全和现场管理标准化全面负责，特别要把成本的控制放在首位。

建立项目成本管理责任制：项目管理人员的成本责任，不同于工作责任，工作责任完成不等于成本责任完成。如：单方强调质量，忽视了成本，单方做到供货及时，但忽视昂贵的价格等。因此在完成工作责任的同时，还应考虑成本责任的实施，进一步明确成本管理责任，使每个管理者都有成本管理意识，做到精打细算。

对施工队实行分包成本控制：项目部与施工队之间建立特定劳务合同关系，项目部有权对施工队的进度、质量、安全和现场管理标准进行监督管理，同时按合同支付劳务费用。施工队成本的控制，由施工队自身管理，项目部不应该过多干预。

四、施工项目安全生产与文明施工的管理

所谓施工项目安全管理，就是施工项目在施工过程中，组织安全生产的全部活动，通过对生产因素的具体控制，使生产因素不安全的行为和状态减少或消除，不引发事故，从而保证施工项目的正常运行。

1.坚持安全管理原则

即坚持安全与生产同步，管生产必须抓安全，安全寓于生产之中，并对生产发挥促进与保证作用。坚持四全动态管理，安全工作不是少数人和安全机构的事，而是一切与生产有关的人的共同事情，缺乏全员的参与，安全管理不会有生机，效果也不会明显。生产组织者在安全管理中的作用固然重要，全员性参与安全管理也是十分重要的。因此，生产活动中对安全工作必须是全员、全过程、全方位、全天候的动态管理。

2.坚持控制人的不安全行为与物的不安全状态

分析事故的成因，人、物和环境因素的作用是事故的根本原因，从对人和物的管理方面，去分析事故，人的不安全行为和物的不安全状态，都是酿成事故的直接原因。

3.制定安全管理措施

加强施工项目的安全管理，制定确实可行的安全管理制度和措施十分重要。它是管理的方法和手段，对生产各因素状态的约束和控制，根据施工生产特点，安全管理也具有明显的行业特色。要落实安全责任，实施责任管理，加强安全教育，例行安全检查。

项目管理心得体会 篇55

摘 要：建筑工程施工项目管理是施工企业当中非常重要的管理工作内容，但是它并不是施工企业管理的全部，因此合理的配置企业内部的各种资源从而实现最大的经济价值才是企业管理的最终目的。施工项目管理是管理者综合的将知识、技术、人力等运用到项目的活动当中，从而达到利益相关者要求的行为。本文从施工项目管理的特点开始分析，详细探讨了施工项目管理的内容，最后阐述完善项目管理体制改革等三个方面来分析施工项目管理，以期为建筑工程施工项目管理增加理论上的支持。

一、施工项目管理的特点：

施工项目管理归纳起来主要有以下几个特点：

施工项目的管理者和对象的特殊性

施工项目的管理者是建筑施工企业，而它的对象是施工项目。施工项目具有多样性、周期长等特点是施工项目管理中最主要的特殊性。另外，施工项目不同于普通的产品生产，它很难将生产活动和市场交易彻底分开。因此，施工项目整个过程都是具有特殊性和挑战性的工程，与一般的生产管理截然不同。

施工项目管理的周期比较长

施工项目管理的过程是很长的，每一个建筑施工项目有不同预定的完工日期，且一般都较长，这样就给项目管理工作带来了持续性的考验。施工项目要根据周期来定制每个项目活动的安排，使得每一个细节都能够得到很好的衔接，实现企业的赢利目标。

二、施工项目管理要求强化组织协调工作

施工的项目管理是一项庞大的任务，项目的独特性和周期长的特点决定了施工项目管理工作涉及到的单位和部门非常多，且参与的施工人员具有较高的流动性，不便于管理，需要的资源较多，施工活动也包含了技术、会计、法律、行政等多种，这样就需要施工项目管理必须建立比较强大的控制体系实施组织协调工作，保证项目管理活动的顺利开展。

施工项目管理的内容

三、本文认为施工项目管理的内容包括以下六个方面，分别是：

①合同管理

施工合同在施工项目管理中时非常重要的，很多费用问题的解决基本都依赖于之前签订的合同而不是工程预算，因此合同的.规范性、合法性直接影响到施工后期的安排和筹划，合同管理在施工项目管理也是较为基础的管理活动，通过甲乙双方的互相约定、互相监督来达保证施工项目的完工。从这个角度上来说，全面、合理、专业的合同管理活动是施工项目中越来越受重视的内容。

②质量管理

施工项目管理是一个庞大的工程，它不是一步到位的，而是通过各种各样的小的工程活动来实现的，因此保证每个工程活动中的质量问题是达到预定的建筑目标的重要途径。在施工项目管理中，需要建立一系列的保证质量的体制，树立强烈的质量责任意识，严格执行国际质量体系的相关内容，减少窝工、返工损失，减少材料和人员的浪费，对整个施工工程才是有利的。

③进度管理

进度管理的工作主要是监督工程项目是否能够在预定的时间内完工，这直接关系到施工企业是否可以顺利实现经济效益的问题。作为工程管理人员应该具备充分的管理工程的经验，把所有相

关的因素都要纳入考虑的范畴，编排计划尽量详细，并要求能够较为严格的按照工程进度进行，保证工程按时交付。

④成本管理

任何项目都需要付出一定的成本，建筑工程施工项目也不例

外，降低成本就意味着在收入不变的情况下提高利润。建筑工程施工涉及到的部门和人员数量繁多，需要建立统一的费用和工资标准实现成本预算。在施工的过程中，尽量做到计划成本和实际成本相一致，并对其差异进行分析，减少施工项目所造成的不必要的损失，达到企业对于经济利益的追求。

⑤安全管理

安全管理是施工项目管理活动中从一而终的管理活动，施工过程中情况复杂，可控性较差，经常高空作业，容易发生事故，因此在这方面需要施工企业采取适当的安全措施，保障人的生命安全，同时尽可能消除对人身安全造成威胁的因素，提高广大施工员工的安全意识，及时监督企业周围的不安全隐患，使施工项目管理工作做到尽善尽美。

⑥安全管理

任何一项建筑工程都存在着风险，在项目的实践过程中，应该严格遵守相关的法律法规，强化整个项目管理团队的风险意识，努力采取措施避免风险的发生或者减少风险所带来的负面影响。施工企业领导应该对风险有较强的控制手段，对施工项目过程中的风险进行分类，并针对这些分类进行研究，极大限度的将风险控制在可接受的范围之内。

四、完善项目管理体制改革

项目管理虽然在建筑施工企业已经获得不小的进展，但是仍然有许多地方需要完善，通过分析本文认为在下面几个方面需要改革或调整：完善项目经理责任制

项目经理在施工项目管理活动中扮演了非常重要的角色，出色的项目经理是统筹管理、优置资源的保障，也是施工项目管理能够顺利执行的保障。项目经理不是任何人都可以来担当，必须具备良好的专业素质、协调能力和管理能力，且在建筑工程施工过程中具备足够的经验和阅历，他协调和管理整个工程项目的人力、资金和物资等生产要素，对项目能产生较大的影响。建立和完善项目成本核算制度

加强成本管理的概念，对于企业来说是非常重要的，任何项目活动成本上的节约都会导致盈利的增加，所以企业应该完善成本核算制度，对成本进行适度管控，结合施工项目的特点，制定相对应的核算体系，保证成本花费的可靠性，避免成本重复，为企业能够获得较高的经济效益而完善体制。

五、项目管理班子直接关系了施工项目是否能够顺利的完成，对于施工项目的最终结果有着关键的影响，因此企业应该遵循精干高效、结构合理的原则进行人员的配置。当然，项目管理班子建立以后要随时接受施工企业的监督、指导、培训和考核，提升项目管理班子的整体素质，减少主观工作上的失误，加强专业的判断思维。加强员工管理，减员增效

在施工项目管理过程中，应该加强员工管理，减少人员开支，在保证生产活动质量和工程进度的情况下，尽量减少闲置员工，实行较高的员工管理方案，对散工、零工等工种做出较为合理的安。同时，还要提高员工的专业素质，适度进行培训和考核，保障施工

项目的工作质量，提高人员利用率，重点培训技术人员和关键岗位的操作人员，切实提供整个企业员工的素质。

六、项目管理是指“在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够实现或超过项目干系人的需要和期望。”这一定义不仅仅是强调使用专门的知识和技能，还强调项目管理中各参与人的重要性。项目经理不仅仅要努力实现项目的范围、时间、成功和质量等目标，还必须协调整个项目过程，满足项目参与者及其他利益相关者的需要和期望。它是企业策划、组织才能和指挥才能的综合体现。它有利于调动员工的积极性，又利于增加企业效益。在有限的经费、时间、原料、设备和人力等资源条件下，以最有效的管理和控制方式来实现某项既定的计划。一个项目的成功与否取决项目进行的目标设定与计划。以及在项目过程中，如何对项目的进度、资源分配、成本预算等进行有效的管理、支配和控制。

七、所谓项目管理是指项目管理者为了实现项目目标，按照客观规律的要求，运用系统工程的观点、理论和方法，对执行中的项目的发展周期中的各阶段工作进行计划、组织、控制、沟通和激励，发取得良好的效益的各项活动的名称。

项目从开始到结束是渐进地发展和演变的，或划分为若干个阶段。这些便构成了它的整个生命周期。项目生命周期一般可以依次归纳为启动、编制计划、执行、控制和收尾五个阶段。项目生命周期对项目中的不同参与方式有不同的内容。

项目构成了社会经济生活的基本单元，项目开发的成败决定着一个国家、一个地区或一个企业的发展速度和综合实力。随着项目规模的日趋扩大及技术工艺复杂性程度的提高，专业化分工愈加精细，投资者对项目在质量、工期、投资效益等方面的要求也越来越高，因此。项目管理已成为决定项目生命力的关键。

项目管理心得体会 篇56

我们一直讲项目管理是“麻雀虽小，五脏俱全”，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸；

要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法；

在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量；

对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折（如未能通过某个审批环节）等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多；

但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的'一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通（communication）上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有“跳出五行，冷眼旁观”的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严；

而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入；

在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。“文武之道，一张一弛”，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多；

建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成；

项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司；

项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，“铁打的项目流水的官”，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人；

顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以“天下道义一肩挑”，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，而已，别无它求。

项目管理心得体会 篇57

项目管理在实际生产过程中起着十分重要的作用。近日，公司策划组织了由xx项目管理培训机构郭xx主讲的课程，让大家更系统更专业的了解到项目管理的过程、体系、思维与工具应用，为期一个月的培训让我们收获很大。

项目管理主要包含五大过程和十大管理维度。五大过程为启动→规划→执行→监控→收尾。十大管理维度为项目整合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目干系人管理。

从五大过程来说，工作中往往对于项目的启动、规划、收尾做的不到位。项目启动时不能及时明确供货范围，导致项目管理过程中常常出现项目“缺柴”现象，或者变更后物料不能及时齐套，或者变更后生产周期不能满足客户要求。项目收尾时没有人去对项目过程中出现的问题认真总结，交付中的临时变更也常被忽略，下个项目相同的异常还会再次发生。

从十大维度来看，对工作中每一个管理维度都只是轻描淡写，没有系统性，并没有把十个维度的工作认真落实下去。要想做好项目管理必须遇到任何问题都要从这十个维度去认真思考，利用项目管理的'思维去指导日常的工作。

项目培训中，郭老师提到的“聆听”也是项目管理工作中不可或缺的一部分。“聆听”在我们的工作和生活中非常重要，但往往容易被大家忽视。通常来说，每个人都从自身的角度出发去考虑问题，也常常很主观的希望别人按照自己的意愿做事，不愿意听取别人的建议或意见。其实，当你听听别人的意见，站在别人的角度考虑问题时，一切都会不一样了，成效要从改变自己开始。

项目管理心得体会 篇58

1通信工程项目风险管理

概述作为一个特殊的信息传媒行业，通信企业与我们的生活具有十分密切的关系，我们的每一个人都受到了通信服务的影响。我国通信运营商在近年来致力于通信服务能力的不断提升，并且在激烈的市场竞争中，努力地提升服务的质量，除了积极的做好通信网络的基本建设工作之外，还加大了对通信网络的技术改造投资。通信工程往往需要将大量的科技和资金投入进去，因此面临着十分大的项目风险。

1、1较大的工程资金投入

通信工程往往具有极大的资金投入，而且其中的项目一般都具有非常广泛的涉及面，尤其是一些与国家政府相关的工程设备项目，更是具有高额的资金需求。这种项目往往与客户承建商、设备供应商、通信企业以及政府等很多单位和部门都具有密切的联系，然而这些单位和部门之间又并不具备横向的管理组织，因此在项目的建设过程中很容易出现资金浪费的情况。

1、2较高的高科技含量

作为一项高科技的项目，通信工程项目属于多个学科合作的项目，其具有非常大的技术风险以及较高的不确定性因素。在我国通信行业不断发展的今天，通信行业面临着越来越激烈的市场竞争。每一个通信行业都在对新技术以及新科技的项目进行不断的推出，而这个过程中又出现了大量的不可确定性，使得通信工程项目的技术风险得以增强。

2通信工程项目风险管理的重要作用

①能够保证项目工程的顺利开展。通信工程项目中风险管理属于一项重要的组成部分，其是对项目管理水平进行衡量的'重要指数。在通信工程项目中实施风险管理能够对项目中存在的风险进行有效的识别、评估、分析、处理和监控，从而能够将通信工程风险机制确定下来，在风险管理的控制范围之内控制通信工程项目的各个环节，确保项目能够按时按质完成。

②能够使通信工程项目的成功率得以提升。我国通信企业现行的运行过程中具有各种各样的风险，其中有一些风险具有可预见性的性质，还有一些风险具有不可预见性、偶发性的性质。不管风险的性质如何，其都对通信企业的健康发展产生十分不利的影响。采用项目风险管理的方式可以对项目中的各种风险事故进行检测，对项目风险进行有效的控制，因此能够使通信工程项目的成功率得以提升。

③对控制资金和成本的工作十分有利。通信工程项目成败的重要因素就是资金和成本的保障，在具体的项目运作过程中存在着较高的成本失控以及成本过高的风险，最终使得项目的资金受到了严重影响。通过风险控制的方式将有效的编制计划制定出来，科学合理的检测、预算和估算成本，从而使项目资金成本的问题得到有效的解决。

3我国通信工程项目风险管理现状

3、1薄弱的项目风险管理意识

在项目风险管理方面我国通信行业的管理者往往具有较为淡薄的意识，并没有将专门的风险管理机构设置出来，从而对项目进展中的风险进行有效的协调处理，在项目财务控制、项目协调、项目组织以及项目分析中存在着很多的问题。

3、2不健全的项目风险

管理制度不健全的项目风险管理制度是我国通信工程项目中非常普遍的一个问题，很多项目并不具备完善的建设项目风险管理制度，开展项目管理工作的时候很多都是单纯地依赖人的经验，并不符合项目的实际情况，也不能够及时的应对和解决项目中存在的风险，很难做到以具体的情况为根据采取有效的应对措施。由于不具备完善的风险管理制度，就很难有效地开展风险管理工作，也不能够及时的控制项目风险，导致项目建设中面临着极大的风险。

3、3不具备专门的风险

管理服务组织现在我国在管理通信工程项目的时候并不具备专门的行业组织，通信企业内部也没有对专门的部门进行设置从而实施有效的项目风险管理，具体的项目风险管理中也存在着迷茫的管理方向、模糊的管理定位以及不明确的管理分区的各种问题，对项目专业队伍建设十分不利，无法对通信项目风险进行程序化的组织和管理。

4通信工程项目实施风险管理的有效对策

4、1识别风险

所谓的识别风险就是要确定运行的项目会受到哪一种风险的不良影响，同时采用书面文件的形式记录这些风险的过程和预测。通常来讲，所有参与项目的人员都要参与到通信工程项目的风险识别中。风险识别能够对风险属于项目外部因素风险还是项目内部风险进行识别，在识别项目风险的过程中必须要对风险对工程项目的威胁具有充分的认识，从而能够有针对性地将项目风险应对措施制定出来，并且确定控制项目风险的方法。

4、2分析风险因素，制定有效的防范对策

一般来说，通信工程项目中的风险因素包括项目策略风险、合同模糊、风险技术风险、金融风险、经济风险以及政治风险等。在通信工程项目风险管理中必须要对项目中存在的风险具有正确的认识，只有这样才能够将科学合理的风险管理应对措施制定出来。项目风险管理中的关键就是制定项目风险应对策略，在识别风险以及分析风险之后，就能够有针对性地将科学准确的应对措施制定出来，其主要是制定项目风险控制的方案。在制定项目风险应对策略的时候要对项目风险可能会导致的损失进行充分的考虑，同时在项目动态的发展中要对新出现的风险进行不断的识别，对项目风险应对策略进行不断的修正和更新，只有这样才能够确保项目的正常运行。

5结语

总之，风险管理在通信工程项目中具有十分重要的作用，项目管理人员以及工程设计人员必须要采取有效的应对措施，从而对建设通信工程项目中存在的各种风险进行有效的防范，最大限度的控制风险带来的各种损失，最终能够有效的保证通信工程项目可以按时按质的完成。

项目管理心得体会 篇59

两天认真听了这门课，xx教授从五大类分别给我们详细讲述了全导入。通过学习将我们如何运用全面工程化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲工程的标准化时，重点说明了要重视基工程经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。 无论是企业还是个人，一个好的完善的方案必定能够帮助我们更快更有效确实定行动方向，从而能到达事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了方案，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调发动工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力。物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，防止失误。方案一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对方案实施者的约束和催促，对工作进度和质量的考核标准。这样，方案又反过来成了指导和推开工作前进的动力。总之，搞好工作方案，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作方案，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作方案进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格方案管理有效的加快了工作进度。 作为一个优秀的工程经理必须具备一定的管理能力。工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的〝桥梁〞，形成〝人和〞的气氛和环境。为此要把握交往的技巧。艺术。原那么。能力+人脉=成功。维持良好的人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建工程立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建工程的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。 。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

工作。在工程报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何；哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老件，我们编制了工程建设工程及报建流程图，有了这些报建流程的标准模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

以前对于管理的概念。涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的.成功需要具备多方面的综合素质。 。不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人。财。物三方面以最大程度的台理性结台起来。组织起来。调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的时机，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高。水平高。力量雄厚。结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。 最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵xx教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面工程化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习。体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩。深入体会，真正运用到工作中去，到达学以致用。

项目管理心得体会 篇60

两天认真听了《全面项目化管理》这门课，xxx教授从五大类分别给我们详细讲述了全面项目化管理基础思想、成功项目的必备条件、全面项目化、项目化管理和全面、项目化管理的导入。通过学习将我们如何运用全面项目化管理又提升到一个新的高度，让我们又发现了诸多平时工作中存在的问题，也对我们今后的工作起到了指导与改正的作用，真正是受益匪浅。

通过赵教授对专业理论知识的阐述再到典型案例的剖析，做得好的方面也得到了课程中理论知识的支持，对一些常见的错误也以鲜活的案例加以呈现，让我们将日常工作中常犯的错误集中展现并一一剖析其错误所在以及对工作的影响，对我们今后的工作起到了一定的改善作用。

老师讲项目的标准化时，重点说明了要重视基本习惯的培养，可以大大提高工作质量，任何规范的基础都很重要。还有项目经理的选择，应具备的三大素养和应具备的工作能力等，这一点我在工作中深有体会。

无论是企业还是个人，一个好的完善的计划必定能够帮助我们更快更有效的确定行动方向，从而能达到事半功倍的效果。无论办什么事情都应明确其目的和意义，有个打算和安排。有了计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作程序，就可以更好地统一大家的思想，协调行动，增强工作的自觉性，减少盲目性，调动员工的积极性和创造精神，合理地安排和使用人力、物力，少走弯路，少受挫折，保障工作顺利进行，避免失误。计划一旦形成，就在客观上变成了对工作的要求，对计划实施者的约束和督促，对工作进度和质量的考核标准。这样，计划又反过来成了指导和推动工作前进的动力。总之，搞好工作计划，是建立部门正常工作秩序，提高工作效率必不可少的程序和手段。编制好工作计划，对于我们的工作，都有十分重要的意义。为提高工作效率，我们还编制了相关工作计划进度表，部门每一个人在工作例会上必须对自己一周的工作完成情况进行汇报，然后由经理再对部门的工作做出总结，通过表格计划管理有效的加快了工作进度。

作为一个优秀的项目经理必须具备一定的管理能力、工作能力及执行能力，还需具备良好的心理素质和抵御压力的能力和具备良好的素养。我们要为公司广结良缘，广交朋友，形成公司与政府部门之间沟通的“桥梁”，形成“人和”的氛围和环境。为此要把握交往的技巧、艺术、原则。能力+人脉=成功。维持良好的`人脉关系有效的实现工作成功的目标。就在今年7月初，我们在申报新建项目立项过程中由于部门员工递交申请资料时表述失误，差点我司新建项目的立项批准就审批不下来，我就立即采取的补救措施，与发改局经办负责人及时进行了有效的沟通，详细说明了该项目的原由，最后得到了经办负责人的认可，才化险为夷。学会掌握沟通技巧，沟通虽不是技术的问题，但这是保障工作的最基本的职责。我深深能体会到老师讲的这句话。结合工作中遇到各种情况，让我深刻体会到沟通在工作及生活中的重要性，高效的沟通可以起到意想不到的效果。

细细回顾老师讲的全面项目总流程，应模块化的以项目包的方式来做，找到正确的方法，以量化工具来规范、标准化的实现项目化管理。掌握正确的方法，用正确的方法做正确的事情。

我在公司负责加气站工程项目的报建、验收及证照办理和管理等工作。在项目报建上就必须要分清哪些属于程序性报建，哪些属于技术性报建，两者之间的相互关系如何；哪些报建必须前置审批，哪些报建程序是现在必须进行的，哪些是可以同时进行的，也就是老师讲的“现行”和“并行”，这样才能形成最终的报建成果。理清了报建各个环节、各阶段、各条线之间的逻辑关系和相关性，我们的工作思路就更清晰了。同时为了更清楚的了解各职能部门报建审批流程和报建审批所需的前置条件，我们编制了工程建设项目及报建流程图，有了这些报建流程的规范模板，我们就有了参考目标，很快能熟悉报建的每一个环节，工作做起来也得心应手。

以前对于管理的概念、涵义都很模糊，在听了老师讲的管理的本质精髓后，我更深刻的意识到了一个企业或是团队的成功需要具备多方面的综合素质。

人类社会越来越依赖集体的努力以及越来越多的、有组织的群体规模的扩大，管理人员的任务也就愈发重要了。因此，管理者必须具有敬业精神和服务意识，还要有解决突发性事件的能力，最重要的是要靠得住、会办事、能共事、不出事等各方面的素质。管理工作做得好，把一个公司的人、财、物三方面以最大程度的台理性结台起来、组织起来、调动起来，搭配合理，就能以尽可能少的时间完成最大限度的工作，就能以尽可能少的开支为企业创造最大限度的经济利益。管理工作做得好，就能人尽其才，用兵如神，不但用尽可能少的人做好了工作，而且能使手下的每一个人都有施展才能的机会，使每一个人都能得到充分的锻炼。人才是企业之本。有了一支素质高、水平高、力量雄厚、结构合理的人才队伍，再加上使用得当，企业就会在任何时候都立于不败之地。

最后在我们收获本课程带给我们的新知识的同时，也深深感谢为我们授课的赵安学教授，相信赵教授的精彩课程令我们又向更高的全面项目化管理层次迈进了一步，我们还需不断的去学习、体会及实践，在后续的工作中，我们要将所学的知识进行揣摩、深入体会，真正运用到工作中去，达到学以致用。

通过本学期老师的《软件项目管理》课程的学习，我深深的体会到了项目管理在软件工程甚至是其他工程领域的重要性。通过老师的讲解，我了解到了项目管理的理念目前在实践中起到了越来越重要的作用，对于技术而言，管理意味着决策和支持。只有对生产过程进行科学的、全面的管理，才能保证达到提高生产率，改善产品质量的工程目标。

好好研究学习软件项目管理对于我们以后要从事IT行业的学生而言有着决定性的作用。首先这里存在一个问题，之前已经学习过了《软件工程》课程，所以刚开始听到《软件项目管理》的名字的时候就产生了软件工程和软件项目之间有什么区别的疑惑，通过后来对课程的深入学习，才了解到了：

（1）软件工程是研究和应用如何以系统性的、规范化的、可定量的过程化方法去开发和维护软件，以及如何把经过时间考验而证明正确的管理技术和当前能够得到的最好的技术方法结合起来。

（2）项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。

项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动（譬如任务）的整体。这包括策划、进度计划和维护组成项目的活动的进展。也就是说，软件工程为我们提供的具有指导意义的软件开发方法，项目管理是更从更高的角度思考问题，它总结出了项目管理中会碰到的问题及常规的解决方案，他不仅仅针对软件开发，而可以适用任何项目工程。那么软件项目管理则是项目管理在软件行业的应用了。在课程接下来的学习中，我有了一个深切的体会，在以往的小软件开发中，都是自己根据想象确定软件所需功能，然后编写代码，做成了一些具有“死”功能的软件，由于没有在实际应用中大量使用所写的软件，所以忽略了很重要的一点，客户对软件的需求变更要求，那么就要求项目开发相关人员对用户的需求变更有一个好的回复。所以在软件开发的过程中我们项目开发人员要了解可能导致需求变更的原因，如何管理变更需求，以及如何正确的处理需求变更。

然后学习到了一个重要的成本控制方法—挣值法，挣值分析相比于传统分析方法是一种更好的项目/工程管理方法，因为它综合了成本、进度与范围，可以用来预测未来绩效与工程完工日期。作为一种早期预警项目管理手段。可以使工程管理人员识别与控制问题，以免问题扩大化。能够使工程管理更高效、更及时的反应预算情况。下面举例说明：你被指定负责一个软件项目，其中有4部分，项目总预算为53000，A任务为26000，B任务为20xx年代中期的美国。由于开发项目不能按时提交、超出预算、质量达不到用户的要求等原因，70%的项目出现问题。于是，软件开发者开始逐渐重视软件开发中的各项管理。到了20xx年代中期，软件项目管理不善的问题仍然存在。软件项目管理和其他项目管理相比有相当的特殊性。首先，软件是纯知识产品，其开发进度和质量很难估计和度量，生产效率也难以预测和保证。其次，软件系统的复杂性也导致了开发过程中各种风险的难以预见和控制。因此，项目管理对软件生产具有决定性的意义。

项目管理的定义是指一定的主体，为了实现其目标，利用各种有效的手段，对执行的项目周期的各个阶段工作进行计划、组织、协调、指挥、控制，以取得良好经济效益的各项活动的总和。软件项目管理目的是为了使软件项目能够按照预定的成本、进度、质量顺利完成而进行分析和管理的活动。另外，进行软件项目管理有利于将个人开发能力转化成企业的开发能力。企业的软件开发能力越高，表明这个企业的软件生产越趋向成熟，企业越能够稳定发展。

对于软件项目的学习，我首先放正了态度来学习，认真分清软件项目管理与软件工程的关系和项目管理知识体系。软件项目管理从头到尾包括9个知识领域、5个标准化过程组和44个模块。其中本学期我们学习的主要知识点有以下几个部分，如：项目的初始中项目立项、合同项目、内部项目、项目授权、初始项目范围、生存期模型等知识点；项目计划中范围计划、时间计划、成本计划、质量计划、人力资源计划、沟通计划、风险计划、合同计划、配置管理计划、集成计划等知识点；项目执行控制中集成变更管理、范围管理、进度成本管理、挣值分析法、偏差管理、质量管理控制、团队管理和建设、项目沟通管理和风险管理等；项目结束中合同结束、项目结束、项目总结、项目管理的建议等。对于这些知识点，我根据具体案例具体分析。

通过本学期的学习，我感受到软件项目管理是一门非常需要学习的课程。即使作为考察课程，它也是软件行业人士所必须了解的知识。它对软件工程项目的作用是至关重要的。现在，作为学生的我所做的项目虽然都是一些小的项目，但是在小组共同开发的时候还是需要用到项目的管理。如：人员的分配，时间、进度的计划，沟通计划，项目执行变更管理，以及质量管理控制等多种管理。如今这门课程我学的还不是很好，但我相信在今后的实训及工作当中，能够更好的体验和感受到项目管理的精髓，对软件项目管理有更深入的了解。我也希望，学校的老师能够在今后的教学当中重视软件项目管理课程，多让学生了解实例，去感受、体会软件项目管理所遇到的问题和解决方案，理解软件项目管理的精髓。

项目管理心得体会 篇61

项目管理课程的学习体会：

一、课程虽然结束了，但我却感觉到意犹未尽，还想深入地学下去，这是我对一门课程的学习很少有的一种感觉。对这门课程我很感兴趣，深受启发，觉得知识很有用，特别想把老师推荐的我还没弄懂的有关的书都拿来看看，如施工管理，项目评估，工程造价，运作管理，等等。

二、感觉收获很大，学习了一门有用的专业知识，最大的感触是了解和掌握了很多图表的用法和作用，让我真正地感觉到了图表的'妙用。图表简洁明了、信息量大，不但可以用来说明和解决专业问题，还可以用于其它专业课的学习和研究，还可以用来管理和计划日常生活。

三、项目管理是应用性、专业要求很强的知识，而我们缺乏相关专业的依托和实践经验。今后应加强这方面的学习和经验积累，以使理论和实践相互印证和促进。

项目管理心得体会 篇62

引言

20xx年5月26日，有幸获得莫教师灵敏培训526尊贵名额，胜利搭上灵敏培训治理的和谐号，驶向更高效、更敏捷、沟通的工程治理学问领域的海洋。

概念解析

莫教师通过一个个的问题，把我们带入了关于灵敏工程治理的思索。

“小步快跑”、“快速迭代”、“适应变化”

等等每个同学各抒己见，发表自己对灵敏的看法和熟悉。结合自己最近在pmp工程治理中的学习，传统的工程治理更适合瀑布型的软件开发模式，强调严格、完善的规划，并遵循规划执行和监控，按流程进展变更掌握。然而现在的市场环境变化、客户需求变化之快，迫使业务也随之变化，传统的软件开发模式已不适用。

早在20xx年，17名软件开发工程师在一个滑雪胜地共同发起了灵敏软件开发宣言。灵敏宣言的4个价值观：

这四个价值观震动到我了，我们是站在巨人的肩膀上快跑，当时的17位工程师多有先见之明，在如今极速互联网的时代，这套灵敏工程治理流程方法论，能够适应未知、多变的市场环境，持续交付有价值的产品，满意客户的需求。

在一个橄榄球的视频观看之后，莫教师完善的让我们了解scrum的来源，scrum是一种轻量级灵敏开发模式下的灵敏工程治理流程之一，通过两个小视频，我们了解到了scrum团队种的角色和职责，以及每日站立晨会的规章。结合工作进展反思，我们现在的每日晨会是遵循这些规章，昨天做了什么？有什么困难需要支持？今日的规划是什么？并且针对每日站会有什么可以改良的地方，如何提会议效率？把这些问题带入工作当中，不断的进展改良完善。

沙盘演练

下午的课程，莫教师带着我们进展沙盘演练，在嬉戏的过程中学习实践灵敏工程治理。scrum的灵敏工程治理框架的理论实践到达“知行合一”。工程中的成员更好的融合，自我治理和形成自组织的高效团队。

用户画像能够明确产品的`用户，价值表达。在模拟的过程中对scrum的流程有了更好的体验，把这种体验带入我们的工作中，越来越灵敏、效率。

学习体会

一次超棒的灵敏工程培训之旅，布满了乐趣，收获颇多，并且能将学习中过程中的学问，结合工作使用的tapd灵敏工程治理工具，更高效更协作。信任在将来的工程治理工作中，更加沉淀自己，优化完善工作，通过pdca（plan-do-check-action）的方法进益求精。

项目管理心得体会 篇63

1、主管要做好公司文化的维护者和发扬者。能成为主管肯定是公司的骨干分子，也认同公司的文化，所以要把这种文化传递到自己的部门，并且不断地发扬和发展，公司文化是无形存在的，不是喊出来的，这种文化如果深入到员工的心里，对于主管工作的开展将起到巨大的作用。公司文化是不断发展的，不断充实的，不是不变的，主管有责任推动公司文化，要先进的文化，不要落后的文化。

2、主管必须公正和无私，先说公正，千万不可以理解成公平，公平是大锅饭，所谓公正就是要做到奖罚有度，奖罚分明，绩效好的员工能得到应有的奖励表扬，绩效差的员工能给予处罚批评，做到公正才能树立主管的权威，也能激励员工。所谓无私就是管理必须以绩效目标为导向，不能掺杂其他杂念，对事不对人，不能给员工穿小鞋，不能因为不喜欢哪个员工就整他，不能因为员工没有听你的话而记恨等等，无私才能无畏，才能大胆的去进行管理，也不能以为了工作的"皮"去实现个人私怨的"实"。人无完人，本我是有狭隘性的，所以主管必须加强个人的修养，处理事情的原则必须是以工作为中心。

3、不怕得罪人，敢于对违纪犯错误的员工发出自己的声音，主管不能当"老好人"，不要认为你给手下留情，员工会记你的情，好好的配合你的工作，只会使你的工作越来越被动。并且会因为你的放任会使员工无视你的存在，下次他还会继续犯错，并且其他人会模仿，降低了你的管理难度。只有敢管，主管才能在实践中得到提高。

4、主管必须要有度量，能容人。无求品自高，有容德乃大。主管要面对各种各样的人，你的上级可能会经常批评你，甚至不留情面，你的下级可能会私下议论你的坏话，告你的状，背地里整你，不把你当领导，你会感觉到处都是不满意，这种挑战你度量的事情很多，如果你心胸狭窄将会寸步难行。

5、主管是员工压力的缓解器，既要让员工感觉到压力，更要会给员工缓解压力，员工的工作压力是普遍存在的，主管要把这种压力变成前进的动力。保持和员工经常性的沟通，了解员工的心思，不要把个人的情绪带给员工，帮助解决员工工作中的困难，用一片真心对待员工，把握好工作的节奏，张弛有度。

6、学会萝卜加大棒式的管理，要恩威并举。完全理性的人是不存在，不要以为员工为了挣钱就当然会努力工作，从而放松对员工的要求和管理，这种完全放羊式的管理只适合于那些成功欲望特别强的人，一般的人还是需要有制度约束的，需要棒子在后面敲打着，当然不能光敲打，那样会产生逆反作用的，必须时时的给员工点萝卜吃吃，让员工感到工作中的人情味。完全的松弛不行，完全的严厉也不行，应该是严格要求中带有松弛，才比较适合。

7、管理就是要从小事抓起的。管理中同样会产生马太效应的，会以小见大，会抛砖引玉的。长期去看，小事做不好，大事肯定做不好。不要以为是鸡毛蒜皮的`小事，就可以放松对员工的要求，那是大错特错了。比如一个搞焊接的员工，一边焊着东西一边听着MP4，主管一说他，他说你管我听不听歌，我把手头的活干好就行了。这实在是一句美丽的谎言，你都没有专心去工作，怎么能干好工作。主管既要看结果，更重要的是把过程控制好。抓小事也能形成一种管理文化，员工会认为小事都这么严格，大事当然不敢马虎，这件事这样严格，那件事当然也不能马虎。

8、主管必须时时刻刻注意自己的言行，不断地自我修正和自我反省，能接受不同意见包括批评，为了工作的争吵是提倡的。主管的一言一行都代表了公司，时时处处都要站在公司利益一边，你的言行是否损害了公司的形象和利益，是否打击了员工的积极性，最忌讳主管在员工面前发牢骚，如果主管都这样了，还怎么去团结员工，怎么让员工努力工作，又怎么让员工看待公司。

9、主管要加强学习，要有创新意识。部门主管都是各部门的业务精英，对本部门的业务都很精通，但是作为主管怎么样让整个部门的业务提高又是另外一回事，要不断学习与思考，掌握本部门业务的特点，能够抓住解决问题的关键点。管理人员要加强人文知识的学习，平时要多读读书，对提高管理能力是有帮助的。在工作中要有创新意识，敢于并且不断地尝试一些新的办法，干砸了不要怕丢人，不实践永远提不高，管理是知易行难，贵在行，在于实践。主管要彻底的把个人角色转变过来，从过去的完全的执行者慢慢的向策划者转变，只要能把部门工作搞好，有好的办法、新的办法就要去尝试，而不要去在乎这件事情是不是公司规定的，公司的制度是集体的智慧形成的，而不是老板一个人制定的。

项目管理心得体会 篇64

我们一直讲项目管理是麻雀虽小，五脏俱全，即是说无论项目大小，其基本的管理理念、过程和方法是一致的。但是，对于大型基建项目，我们面对的管理问题仍然有其特色，有些是在小项目上不容易遇到的，或是不太一样的。我个人的体会是，一个专业的项目管理人员在大型基建项目上，要更加注意这样四个问题：

一、严格地遵守基建程序的工作原则

大型基建项目投资巨大，技术和资源投入巨大，社会经济意义重大，建设周期很长，对当地乃至国家的影响深远，往往是政府的投资行为，更多更严格地受到各级政府的支持关注，业主或项目管理机构的话事权、计划权、决策权，在很大程度上受制于各项基建程序法规的约束和规范，不能自以为是，随心所欲，我行我素。

尽管在工作中我们时常抱怨那些时空交错、层层叠叠的基建程序和审批手续，但是，政府的政策和法规，是不会因为我们个人的好恶或者项目的进程而改变的。当认真完成一个大型基建项目以后，我们会发现：基建程序其实是大型项目建设的生命线，是贯穿整个项目管理过程的一根主线，这根主线科学地把项目建设过程的重大事件、关键活动和工作节点有机地串联在一起，构成了大型基建项目的主体。正是通过履行这些看似官僚主义、条条框框的程序，国家才实现了对大型基建项目的把握和掌控。

因此，大型基建项目管理的基本工作原则是：凡是政策的规定程序，必须勇敢面对和认真履行，不能立足于回避或侥幸;要时刻提醒自己和管理团队，每一步工作将会涉及到哪些基建程序，专心研究履行基建程序的可行方案和工作步骤，细心讲究方式方法;在做计划的时候，必须为履行程序留出足够时间和合理余量;对履行程序过程中肯定会出现的延误和挫折(如未能通过某个审批环节)等风险，事先要做好二手准备和应对预案。

事情往往是这样的，当你由衷地尊重、慎重准备和认真执行基建程序的时候，你会感到一路过关斩将顺风顺水，所费气力其实不多;但是，当你以侥幸的心理试图规避某项基建程序时，反而绕不过去，最终会得到惩罚，这可能是让你把程序从头再走一遍，让你的前期辛苦付诸东流。所以，大型基建项目管理的主要负责人，应该把认真高效地履行基建程序，作为自己日常工作的一项最重要的任务，抓住主线，纲举目张，少走弯路。

二、多部门、多专业沟通的工作能力

大型基建项目意义重大，它的建设涉及到社会政治、经济发展、人民生活、城乡规划、财政金融、工程技术、环境生态等各个方面，涉及到的部门和行业很多，这与小型项目的建设是不一样的。作为项目管理的专业人员，应该特别注意培养和提高与多部门、多专业沟通的工作能力。

项目管理的教科书上说，项目经理75%左右的时间和精力是用在沟通(communication)上面，说明有效沟通的重要性。但是，没有哪一本教科书用同样75%的篇幅来告诉读者应该如何更有效地沟通，看来只能靠我们自己在实践中摸索。我个人的体会是，在大型基建项目管理中与多部门、多专业有效沟通的原则是：尊重谦虚、主动积极、隆重其事。

所谓尊重谦虚，就是从内心里尊重各个部门和行业的社会职责和专业立场，虚心听取和请教不同部门、不同行业的特殊要求和专业意见，慎重谨慎地处理相关问题。隔行如隔山，当我们在沟通中遇到困难的时候，首先应该静下心来，站在对方的角度，设身处地体会对方意见的合理性，检查我们工作中是否忽略了这个问题，是不是哪个环节还不完善?对方的合理要求应该如何采纳和整合?尊重对方就是尊重自己，虚心学习就是提高自己，何乐不为?

所谓积极主动，就是要事先做出沟通工作计划，把每个阶段可能涉及到的部门和主要沟通环节罗列出来，必须审批或沟通的'事项提前罗列出来，然后，根据项目管理的实际进度，依照计划，按部就班，提前沟通，主动登门向有关部门汇报项目情况，提前组织相应的活动和会议，争取得到理解和支持。避免等到非沟通不可的时候、或者已经出现问题的时候再找上门去，这样只会事倍功半。

所谓隆重其事，就是说对于重要沟通事项和部门，要特别注意工作方法和沟通方式，力求高效高质量的沟通成果。早已落入俗套的吃吃喝喝请客送礼虽然偶尔采用，但是，对于重大项目管理事项和重要部门而言，隆重举行的高层次专家会、研讨会、审查会、汇报会、现场会等节点性活动，都是有效沟通和争取支持的有效方式，应该提前制定计划，精心策划实施，隆重严肃召开。在一般情况下，这是事半功倍高质量沟通的好办法。

三、掌握重点和控制节奏的工作方法

我们不可能像管理小项目一样，在大型基建项目上面面俱到，事必亲躬，眉毛胡子一把抓，事无巨细一起管，这样用不了多久，项目就非乱成一锅粥不可。我认为，一个职业的项目管理人士，应该由有跳出五行，冷眼旁观的本领，在纷杂忙乱的事务中，一定要永远明白和掌握项目管理过程中几个最重要的基建程序、关键活动、工作节点、重大事件及其工作要点和目标，超前规划策划，亲自抓住不放，提纲携领，贯彻始终，纲举目张，大步前进。其他事务性工作则完全可以放手由团队按部就班地落实，不会贻误大局。

还有一个项目管理的节奏问题。我提出这个概念后，一些同事认为很有意义，希望能够专门有所论述。简而言之，我们在大型基建项目的管理中，与小型项目一个节奏干到底、一竿子插到底不同，要注意区分不同的工作阶段和不同的目标要求，不是面面俱到才好，也不是进度越快越好，应根据实际情况制定和调整我们的工作节奏，当快则快，当缓则缓，该放就放，以保证有限的项目管理资源更有效的利用。比如，在施工过程中的不同阶段，项目管理的节奏要相应调整，承包商刚刚进场的时候，进度和质量管理节奏要快准狠，检查不停、会议不断、处理从严;而造价管理则可以宽松减压，尽量满足承包商的支付申请，以保证严格的管理制度贯彻实施，同时保证相对充分的前期投入;在进度和质量进入正常轨道后，可以放缓管理力度，而调整节奏集中力量强化中间支付的审查审批，处理已支付款项中的问题，纠偏纠错，保证造价管理的正常运行，等等。如果没有工作节奏上的调整，一味强调各项工作同等重要齐头并进，势必出现人为造成的僵局和被动。文武之道，一张一弛，用在项目管理上也是很恰当的。

四、埋头苦干、平和宽容的工作心态

在短平快的小型基建项目上，项目管理从头负责到底，责任明确，权力集中，有些一言九鼎、舍我其谁、天塌下来一人担当的豪气和个人英雄主义的感觉。但是，在大型基建项目上工作，这种豪气和主义就必须大大地收敛。

在重大基建项目管理这个系统工程中，涉及部门和系统很多，政策性强，行政领导的介入会更多;建设周期很长，可能政府换了几届，项目都还没有完成;项目管理机构今年叫做指挥部，明年也许就改成了建设公司;项目的上级主管部门和主管领导并非一成不变，铁打的项目流水的官，昨天你是项目经理，明天可能就换了别人;顺利建设胜利完工你不算英雄，造价质量安全出了问题你也跑不了责任，没有哪一个人或哪一班人可以天下道义一肩挑，揽过项目成败的责任。

所以，作为一个专业的项目管理人员，在重大基建项目上要特别注意保持埋头苦干的工作作风，保持一种平和宽容的工作心态，不能过于强调个人的责任和权力，不能过于计较个人的荣辱得失，不能过于坚持自己的意见，应该一切从专业角度出发，一切为了项目成功，尽心尽力，尽力而为，尽量发挥自己的专业水平，服从命令听从指挥，仅此而已，别无它求。

项目管理心得体会 篇65

20xx年8月10日、11日我参加了公司举办的项目管理培训课程，授课老师通过讲解项目的特点：特定的时间、预设的资源、明确的交付物和零时性组织，让我认识到项目管理是一门技术工具科学，能够帮助我们尽快的理清思路，开展工作，运用基本工具，关注项目管理的基本要素和关键环节。

在课堂上老师通过让我们使用沙盘模拟进行实战演练，让我深刻认识到项目管理是整个项目的基础，学习项目管理可以提高工作效率提升员工的工作能力。项目管理中要减少因传递导致的沟通误差，避免影响项目进度。项目管理的目标设计非常重要，我们要从项目目标所要求的时间、成本、质量三方面出发，对项目目标进行分析。运用好项目管理有九大知识领域和五大过程做出一个横向“时间预算”和纵向贯穿“WBS工作分解”的项目示意图，让所有的项目成员都能明白我们在完成项目的过程中每一个人做什么，应该怎样做。通过学习项目管理，我深信项目管理是企业的行为过程，是企业发展的载体。经过本次培训，我认为我今后在工作中要注意以下几方面。

首先，我的体会是我们在做任何项目的时候，一定要有一个完善的计划和工作思路。在日常工作中，往往没有一个具体的计划和方法。一件很容易做的事情，最后反而搞得很复杂，影响了做事的效率。因此，今后无论做任何事情是，一定要给自己设定一个完整的计划，才能高效率、高质量的做好每件事。

其次，高效利用时间，节约成本。在日常工作中作为管理者，事情多，工作琐碎。这样就需要我做到每天工作结束后回顾一天的工作，并对第二天的工作进行安排。在安排工作上要遵循一个主次分明，轻重缓急合理的原则。这样每天当我一到工作岗位上就能很快的进入工作状态。这样就很好的把握和做到--"工作时效"。课堂上，老师给我们讲解了在项目实施的过程中，项目成本是重中之重。一是公司总体要进行成本核算，二是项目经理要对本项目的支出进行控制，三是成本的高低也是衡量一位项目经理重要指标。日常工作的成本主要是人力，合理的安排人员，提高人员的利用率是节约成本的关键。人员安排妥当，我们的成本自然就减少。

再次，要做好一个项目，必须要懂得团队协作与沟通。特别是我们基础管理人员，在现代社会里，单枪匹马一个人单打独斗的时代早已经过去了。一个项目的实施没有一群人的`参与是不能做好的。如何更好的进行团队协作呢？团队中成员之间的分工务必要十分的明确和精细，成员之间经常要有互动和交流，使每个成员要有强烈的责任。在我所作日常工作过程中，与职工之间的沟通是必不可少的，只有向职工充分的去宣传企业的展形势、工作任务目标、企业规章制度才能更好的让员工为企业持续发展积极工作，所以说拥有一定的沟通能力是必须的。其实工作的运转，在内部与各组的沟通也是十分关键必要的。我作为一名管理者，更加深知沟通的重要性，沟通无时不在。不同的职工有着不同的思想问题，从职工的工作、生活、个人行为到家庭矛盾等，并不是每一职工都能按照你的思路走，沟通是解决这些问题的基础，是建立和改善人际关系必不可少的条件。在沟通过程中，我们要善用询问的语气不要让听者感觉是在命令，学会倾听；学会自信与诚恳，只有这样才能使我们更好地完成工作。

最后，不管做任何项目，任何工作，在实施的过程中，都会遇到意想不到的意外事情发生，因此需要对进程度进行修正，即过程的调整。这是任何项目的完成不可缺少的一个重要组成部分。我觉得：我们在计划某一个项目时，都将实施过程中可能遇到的问题考虑的非常周到和全面，以一种十分严谨谨慎的态度去做，这样才能取得更好效果。

总之感谢公司领导给了我这次学习的机会，使我得到提升，看到了自己差距和不足，明确了自己的目标好方向。在接下来的生活、工作和学习中能更好的运用领会培训所得。

项目管理心得体会 篇66

通过学习《物业项目岗位管理》，使我再次认识到：什么是物业项目服务？作为物业经理应当具备哪些岗位要求、岗位管理、管理常识、管理技能等工作内容。以及如何转变“企业要求我去做”变成“我为企业积极主动做”的思想理念。认为要做好一名物业项目经理，应当从四个方面做起：

一、要具有优良的品德和敬业精神。

为物业经理的一言一行都会影响到下属，物业员工不是优秀人才的集合，每个员工都有其优点和缺点，作为项目经理，一定要了解员工，用其所长。要求员工要细心地洞察小区内任何状况的发生，耐心地服务小区业主，为他们解决好每一件事情，那么作为物业经理才能得到业主的肯定和同事、领导的认可。

二、应当具备物业服务礼仪知识。

作为物业经理，首先必须熟悉物业服务行业相关的政策法规。如果不懂就会变得被动。其次物业服务是衡量和评价物业服务公司水平如何的标准，最直观的就是来自物业服务所有员工素质的体现。因此物业项目经理一定要具有亲和力，让业主愿意同你交往，愿意同你成为朋友，增强业主对物业服务的信任。

三、要具备带好一个团队的能力。

物业经理必须明白一个人的力量是有限的，每位员工的性格都不一样，有些活泼，能搞活气氛，有些不擅言词，但能做具体实在的工作，有些性格耿直，但很容易得罪人，有些有能力，但也有一些缺点。尤其在物业服务这个“100—1=0”的行业中，哪怕是一个员工带着情绪上岗服务，都可能会给整个物业服务工作带来无法估量的损失。因此，作为物业经理，必须很清楚属下的性格，才能为团队的成功打下坚实的基础。

四、对属下要严格管理和关心爱护。

物业经理在强调业绩的同时也要了解他们在工作中的艰辛和苦衷，毕竟他们处于第一线，所面临的种种问题也是经理应面对的，帮助他们化解在工作中的一切难处并多鼓励，只有这样才能团结和带领好自己的团队，使团队更加稳固坚强具有战斗力。没有满意的员工就没有满意的业主。因此在坚持原则、制度的基础上，作为项目经理要十分注意关心员工的生活。将对他们的关心转化到为业主提供优质服务和处理好与业主的关系上来。

项目管理心得体会 篇67

由于疫情的影响，今年并没有进行线下实习。因此我们进行了一场学术报告，专题名称为：工程施工质量与安全管理。

一、工程项目管理和工程建造

施工是工程建造活动，是工程实体生产过程，也是建筑设计和结构设计的现场实施过程。对我们土木行业来说，施工是工程建设的重要组成部分。通过工程建造活动、工程项目管理实现预定的目标，对整个工程建设来讲都是一次巨大的成功。工程项目管理，就是运用系统的理论和方法，对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制的专业化活动。在建设工程的项目管理中，主要是针对进行管理的控制行为，通过各方面的知识、技术、工具以及技能等方面合理的应用在项目活动中当中，从而达到利益方的目标以满足各项具体要求。同时，在实际的工程管理中，必须要根据施工项目的主要特点，从而在管理当中细化各项工作，以确保按时、保质地完成各项任务。而作为施工企业的管理基点就在于工程项目当中，它也是提高经济效益的源泉，也是作为项目管理的重要窗口，是施工企业最为核心的、最为基础的管理工作。但是，在目前的施工企业管理当中，仍会存在一些矛盾，缺乏相对规范的管理经验，没有完善的管理体系，不能保证工程质量等诸多问题。管理的载体是“组织”，核心是处理各种人际关系，本质也是一种创新，因此，建设项目管理体制成为了最好的解决方案。

工程建造里面涵盖了工程建造的目标与内容。工程建造的目标就是质量、进度符合施工合同要求，造价省，即技术经济合理，较优。工程建造的内容里又包含了施工技术、施工组织、施工造价等。当前我国建筑产品多种多样，但归纳起来，建筑产品具有形体庞大、复杂多变、整体难分、不能移动也就是固定性等特点。建筑生产的流动性、生产的单件性、生产周期长、受自然条件影响大等都是建筑行业发展的不利因素。

施工现场技术管理主要包括建筑材料的检验和验收、施工工艺过程的实施与检查、质量问题的分析和处理、安全问题的分析和处理、施工资料的报验与整理等。在工程项目施工过程中，相应的施工技术是极为关键的`一环，保障其施工技术的应用效果才能够提升其整个工程项目的施工水平。在我国社会经济发展速度不断提升的过程中，城市建设逐渐向多样性和复杂性的方向发展，人们对城市建设的审美要求和生活需要不断提升以及城市之间的竞争越来越激烈导致施工技术方面的难点不断暴露出来。新技术的推广应用，施工方案的计算以及测试等等，这些都与施工现状密不可分。

我国施工现状面临着以下几个问题：

(1)造价低

工程造价反映工程经济特性，体现项目实现的基本成本和建设利润。同行之间竞争激烈，让利多。工程结算时间增加，拖欠工程款一定范围存在。

(2)工期紧

工期紧是目前工程施工的主要难点，各地区快速发展，跨越发展，更加容易出现质量安全事故。

(3)质量安全要求高

各种规定不断出台，但是质量通病一定程度上还是存在的。事故的处罚力度还要加大。

(4)绿色建造、智慧建造要求高

节约资源、扬尘治理等对粗放型的施工要求改变。与造价低、工期紧的现实存在冲突。

(5)专业人才缺乏

一线工人趋于老龄化。技术与管理人员流动性加大。生产与发展的矛盾。要进行以技术促进管理的政策推进。

二、质量检查与管理

我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段，逐步推进建立一套适应高质量发展的工程质量管理体制机制。建筑工程有五方责任主体：建设单位项目负责人、勘察单位项目负责人、设计单位项目负责人、施工单位项目经理、监理单位总监理工程师。质量终身制是指质量终身责任，参与新建、扩建、改建的建筑工程项目负责人按照国家法律法规和有关规定，在工程设计使用年限内对工程质量承担相应责任。建筑业是我国国民经济的重要支柱产业，是推动高质量发展的主战场。坚持质量第一、效益优先，提高经济发展质量和效益，不断增强经济创新力和竞争力。塑造中国建造品牌，推动建筑业发展质量变革。

工程质量包括工作质量、工序质量和工程实体质量。工作质量是指参与工程建设者，为了保证工程质量标准所从事工作的水平和完善程度。工作质量包括经营决策工作质量和现场执行工作质量。工序质量是生产过程能稳定地生产合格建筑工程的能力。工程质量影响因素有：人、机械、材料、方法和环境，简称4M1E。近年来，又增加了一个新的因素：测量，所以现在简称为5M1E。

工程项目施工从施工准备、施工、验收和保修的各个阶段都会直接影响到建筑产品的质量，因此建设项目的质量管理必须重视每个环节的工作质量，才能最终保证建筑产品的质量。质量控制要贯穿施工的全过程，安全可靠、使用功能、外表观感，是形成实体质量的要求。

施工过程中，采用技术等手段对关键部位各项控制指标进行的技术活动，通过检查偏差，用来保证施工的质量和安全性，也可用于检查施工过程是否合理。我们可以进行动态控制或者主动控制，主动控制要求能够理解控制，这样才能在保证安全的同时质量也不会下降。质量检查是一项集测试、计算、分析、决策于一体的智能行为，也是施工重点之一。不仅仅要强化主体责任，创新政府监管，能更好地发挥市场和社会的约束作用，推进系统治理、依法治理、综合治理、源头治理。

三、安全生产管理

安全是一个永恒的话题，无危则安，无缺则全。安全是指没有危险、不出事故的状态。对工程建设来说，安全是指将建设过程中产生的对员工生命、财产、环境可能造成的损害控制在能接受的状态。

这次的讲座让我学到了很多东西。工程项目管理应遵守建设规律，按程序开展工作；不管做什么工作，质量是核心；安全生产管理是基础。所以，在接下来的时间里，我会做好自己的职业规划，不断学习，提升专业水平，以自己的工作能力促进工程建设的发展，让自己变得更优秀。